Agile Teams: Teambesprechung vor Glaswand mit Post-its

Agile Teams: Leitfaden für selbstorganisierte Arbeit (2022)

Agile, selbstorganisierte Teams sind ein Kernelement agiler Arbeit. In einem immer komplexer werdenden Umfeld für Unternehmen bieten sie zahlreiche Vorteile gegenüber klassisch geführten Einheiten. Aber was macht sie erfolgreicher? Warum wird es in der Arbeitswelt immer wichtiger auf Selbstorganisation zu setzen? Und wie können auch Sie in Ihrem Unternehmen agile Teams einführen? Die Antworten auf diese und andere Fragen finden Sie in unserem Artikel.

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Was ist ein agiles Team? Eine kurze Einführung

Kernmerkmal agiler Teams ist ihre selbstorganisierte Arbeitsweise. Selbstorganisation ist die „freie Gestaltung von Arbeit innerhalb eines definierten Rahmens“. So erklärt Organisationscoach und Autor Siegfried Kaltenecker den Trend, der in einer zunehmenden Anzahl von Unternehmen weltweit gelebt wird. Dieser „definierte Rahmen“ können sowohl die Firmenstrategie und Unternehmensvision als auch die Teamziele sein. Innerhalb dieses Rahmens entscheiden die Fachexpert*innen im Team eigenständig, welche Aufgaben sie erledigen, um ihr Ziel zu erreichen. Die Teammitglieder legen fest, welche Methoden sie dafür nutzen, welche Verantwortung sie übernehmen und wie sie mit anderen Teams der Organisation zusammenarbeiten. Das bedeutet auch, dass Entscheidungen nicht von einer übergeordneten Führungskraft, sondern von den Fachkräften getroffen werden. So übernimmt das agile Team die Ende-zu-Ende-Verantwortung für sein Arbeitsergebnis (z. B. ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine neue Lösung für ein Problem).

Agile Teams agieren also weitgehend autonom. Aus diesem Grund sind sie in der Regel crossfunktional zusammengestellt. Das bedeutet: Hier kommen Kolleg*innen mit unterschiedlichen fachlichen Kompetenzen zusammen, um gemeinsam an einem Produkt zu arbeiten. Idealerweise umfasst das Team damit alle Fähigkeiten, um sein Ziel zu erreichen.

Warum sind agile Teams entscheidend für den Unternehmenserfolg?

Der Wandel begann mit einer Mitarbeiterbefragung. „Wir brauchen einen anderen Chef“: Das war die Kernaussage, mit der die Mitarbeitenden von Upstalsboom ihren Frust über die Führungskultur ihres Unternehmens abließen. Ein harter Schlag für Geschäftsführer Bodo Janssen – und der Auslöser dafür, der Organisation eine Frischzellenkur zu verpassen.

Der niedersächsische Betreiber von Hotels und Ferienwohnungen krempelte die Führung komplett um. Steuerte Upstalsboom seine rund 600 Mitarbeitenden lange Zeit im Kommando-Kontrolle-Modus, entwickelte der Hotelbetrieb nun den Upstalsboom-Weg. Grundgedanke: Jeder Mitarbeitende soll die Freiheit haben, „sich persönlich weiterzuentwickeln und sich für das einzusetzen, was ihm wichtig ist.“ Die Zusammenarbeit wurde auf Leitsätze wie „Wertschöpfung durch Wertschätzung“, „Führung ist Dienstleistung, kein Privileg“ oder „Potenzialentfaltung statt Ressourcenausnutzung“ ausgerichtet. Upstalsboom schaffte Positionen ab, etablierte selbstorganisierte Teams und verzeichnete damit beeindruckende Erfolge:

  • Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden stieg auf 80 %.
  • Die durchschnittliche Krankheitsquote sank von 8 % auf 3 %.
  • Die Weiterempfehlungsrate der über 300.000 Gäste stieg auf 98 %.
  • Die Unternehmensumsätze verdoppelten sich innerhalb von drei Jahren – bei einer überproportionaler Steigerung der Produktivität.

Die Geschichte von Upstalsboom zeigt: Wenn Teams autonom agieren dürfen, steigert dies nicht nur die Mitarbeitermotivation. Auch die Ergebnisse sind in der Regel besser als die von Teams in einer „Kommando-Kontrolle-Arbeitswelt“. In diesem Beispiel war die sinkende Mitarbeitermotivation der ausschlaggebende Punkt, auf Selbstorganisation zu setzen. Es existieren aber auch starke äußere Zwänge, die auf die Unternehmensorganisation einwirken. Im folgenden Abschnitt erklären wir Ihnen, warum in einem immer komplexer werdenden Marktumfeld agile Teams der Schlüssel zum Erfolg sind.

Herausforderungen der VUCA-Welt

Digitalisierung, Globalisierung, Vernetzung – die Megatrends des 21. Jahrhunderts gestalten die Wirtschaft und die Arbeitswelt um. Die rasanten Veränderungen bescheren Unternehmen ein verändertes Marktumfeld, Unsicherheit hinsichtlich zukünftiger Marktentwicklungen und eine zunehmende Komplexität der Aufgaben. Expert*innen haben für dieses neue Umfeld den Begriff „VUCA-Welt“ geprägt. Das Akronym steht für die Begriffe Volatility (Volatilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität). Übersetzt heißt das: Unternehmen sehen sich ständig neuen Technologien, neuen Wettbewerbern und wandelnden Kundenbedürfnissen gegenüber.

Firmen und Führungskräfte müssen lernen, mit dem neuen Umfeld umzugehen und ihre Organisation auf diese Herausforderungen auszurichten. Agilität bietet Ihnen die Möglichkeit, schneller und flexibler auf die VUCA-Welt zu reagieren, als dies im „Kommando-und-Kontrolle“-Management möglich ist. Selbstorganisierte Teams sind hierbei einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren agiler Arbeit.

Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

Agiles Manifest

Agile Teams: Vorteile der selbstorganisierten Arbeitsweise

Crossfunktionale agile Teams vereinen Expert*innen aus mehreren Fachgebieten. So ist es ihnen möglich, alle für die Erstellung ihres Produkts anfallenden Aufgaben eigenständig im Team zu erledigen. Im Mittelpunkt ihrer Arbeit steht die Zufriedenheit ihrer Kund*innen. Entscheidungen werden deshalb auch im Team auf Basis von Daten und Nutzer-Feedback getroffen, nicht von einem übergeordneten Management.

Diese Arbeitsweise bietet folgende Vorteile:

  1. Bessere Entscheidungen: Ein crossfunktionales Team vereint unterschiedliche Perspektiven aus verschiedenen Fachrichtungen und arbeitet auf einer breiten Informationsbasis. So kann das Team fundiertere Entscheidungen treffen, als es eine fachlich nicht involvierte Führungskraft tun würde.
  2. Höhere Geschwindigkeit: Agile Teams sind unabhängiger als klassisch strukturierte Teams: Sie müssen nicht auf Entscheidungen von Vorgesetzten warten oder operative Entscheidungen abnicken lassen. Ihre funktionsübergreifende Organisation macht sie zudem weniger abhängig von der Zuarbeit anderer Teams.
  3. Gezieltere Lösungen: Agile Teams arbeiten nicht für ihren Chef, sondern für ihre Kund*innen. Das Nutzerinteresse und die Kundenzufriedenheit sind die Richtlinien ihres Handelns. Deshalb stehen sie im regelmäßigen Austausch mit ihrer Zielgruppe und holen kontinuierlich Feedback ein. Dies passiert beispielsweise durch Interviews oder Markttests. In Sprint Reviews präsentieren agile Teams Zwischenstände ihrer Arbeit, um auch Rückmeldungen und Verbesserungsvorschläge von internen Stakeholdern in die Produktentwicklung einfließen zu lassen. So können agile Teams gezieltere Lösungen für Kundenbedürfnisse entwickeln und Innovationsmöglichkeiten früher erkennen.
  4. Mehr Motivation und Verantwortungsbewusstsein: Da die Teammitglieder ihre Arbeit selbst managen und kontrollieren, zeigen sie mehr Initiative und Motivation. Mitarbeitende in agilen Teams identifizieren sich mit den (gemeinsam festgelegten) Teamzielen und -aufgaben und bringen sich so stärker ein. Damit übernehmen sie zugleich auch mehr Verantwortung für Ihre Arbeitsergebnisse.
Delegation Matrix aus Sicht des Teams
Mit der Delegation Matrix bewerten Sie den „Grad der Selbstorganisation“ Ihrer Teams.
Mit der Delegation Matrix bewerten Sie den „Grad der Selbstorganisation“ Ihrer Teams.

Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.

Steve Jobs
Gründer von Apple

Die Merkmale agiler Teams

Bei Agilität und Selbstorganisation denken viele Beobachter*innen zuallererst an agile Vorgehensmodelle wie Scrum, Kanban oder Design Thinking. Die Agilität eines Teams begründet sich aber nicht in der Methode oder Arbeitsweise. Welche Vorgehensweise ein agiles Team wählt, hängt maßgeblich von den Aufgaben und Zielen ab, die es verfolgt. Ein beliebtes Framework ist beispielsweise Scrum. Einige Teams arbeiten vielleicht effektiver mit Kanban, wieder andere nutzen klassisches Wasserfall-Projektmanagement.

Frei nach dem Golden-Circle-Modell von Simon Sinek kann man sagen: Das „Wie“ folgt dem „Warum“. Ein agiles Team legt zunächst ein „Warum“ fest, bevor es sich auf eine Arbeitsweise einigt (die sich je nach Projekt oder Aufgabe auch wieder ändern kann): Warum arbeiten wir zusammen? Und was sind die Prinzipien unserer Zusammenarbeit?

Einheitliche Vision, Ziele, Prinzipien und Werte

Ein agiles Team entwickelt gemeinsam eine Vision und arbeitet Ziele heraus (abgeleitet aus den Unternehmenszielen), hinter denen sich alle Teammitglieder versammeln können. Was wollen wir mit unserer Arbeit erreichen und was kann jedes einzelne Teammitglied dafür tun?

Gleichzeitig legt das Team die Werte und Prinzipien seiner Zusammenarbeit fest. Hierzu gehören einerseits Praktiken und Methoden wie z. B. tägliche Austauschtermine (Daily Standups) und andererseits Werte wie etwa Ehrlichkeit, offene Kommunikation oder gesunde Feedbackkultur. Vision und Ziele sowie Prinzipien und Werte markieren gewissermaßen einen Rahmen: Die „Teamkultur“, die die Gruppe zusammenhält. Mit diesen einheitlich festgelegten Rahmenbedingungen können sich alle Teammitglieder identifizieren, was zu einer hohen Motivation und einem starken Zugehörigkeitsgefühl führt. Viele Teams machen ihre Kultur in Form von Leitbildern, einem “Team-Manifest” oder „Codes of Conduct“ öffentlich. Der Vorteil: So macht sich das Team jederzeit seine Werte bewusst – und auch neue Mitglieder erhalten eine schnelle Orientierung.

Mit einem Team Foundation Canvas können Teams ihre Vision, Ziele und Prinzipien entwickeln und transparent machen.
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Team-Mitglied von Me & Company stellt seine Arbeitsergebnisse der Gruppe vor und holt sich Feedback ein

Agile Teamgröße

“Wenn man ein Team nicht mit zwei Jumbo-Pizzen satt bekommt, ist es zu groß.” Die bekannte 2-Pizza-Regel von Amazon-Gründer Jeff Bezos bringt es auf den Punkt: Die Größe eines agilen Teams spielt eine wichtige Rolle für den Erfolg. In zu großen Teams werden aufgrund hoher interner Komplexität die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung erschwert – und das nicht nur bei der Pizzaauswahl. Zu große Teams bergen zudem die Gefahr einer Grüppchenbildung innerhalb eines Teams. Einzelne Teammitglieder kommen mitunter weniger zu Wort, sie haben zudem die Möglichkeit, sich hinter den anderen zu verstecken: “Warum sollte ich es tun? Das kann doch auch ein anderer machen!” Zu kleine Teams hingegen führen zu wenig Interaktion. Sie sind damit weniger produktiv.

Wie groß sollte ein Team also sein? Laut Scrum Guide ist das optimale Team “klein genug, um flink zu bleiben und groß genug, um die wesentlichen Aufgaben innerhalb eines Sprints zu erledigen.” Demzufolge empfiehlt der Leitfaden eine maximale Teamgröße von 9 Personen. Andere Untersuchungen haben ergeben, dass eine Größe zwischen 5 und 7 Personen die besten Erfolge generiert. Eine pauschale Aussage lässt sich nicht treffen. Die konkrete Größe Ihres Teams hängt immer auch von den Aufgaben und den Rahmenbedingungen innerhalb des Unternehmens ab.

Zusammenarbeit mit anderen Teams

Meistens sind Teams nicht allein im Unternehmen. Und auch wenn agile Teams idealtypisch alle Funktionen und Fähigkeiten in sich vereinen, die sie für ihre Arbeit benötigen, werden sie regelmäßig mit anderen Teams zusammenarbeiten. In klassisch organisierten Unternehmen wird dieses Zusammenspiel auf einer hierarchisch übergeordneten Ebene geregelt. Bei Projekten, an denen mehrere Teams beteiligt sind, suchen Vorgesetzte die „richtigen Mitarbeitenden“ für die Aufgabe aus.

Agile Teams leisten dies selbst. Sie können viel besser einschätzen, wer der oder die „Richtige“ ist. Und das gilt natürlich nicht nur für Projekte. Auch in der täglichen Linienarbeit gibt es regelmäßige Berührungspunkte – z. B. wenn Teams auf Antworten aus anderen Einheiten abhängig sind oder mehrere Teams an unterschiedlichen Aspekten eines Produkts arbeiten. Wenn das eine Team nicht weiß, was das andere tut, macht dies die Arbeit deutlich langsamer und ineffizienter. Offene Kommunikation ist hier der Schlüssel. Bildlich gesprochen müssen die „Wände“ zwischen den Teams niedergerissen werden, um die Arbeit der Teams zu synchronisieren. Auch die Interaktion der unterschiedlichen Teams muss somit „agilisiert“ werden.

Für die teamübergreifende Koordination von Aufgaben und Abhängigkeiten können agile Teams beispielsweise das Modell der Flight Levels nutzen. In gemeinsamen Retrospektiven arbeiten sie zudem regelmäßig an der Zusammenarbeit.

Agile Teams: Rollen und Verantwortlichkeiten

Wie Selbstorganisation im Team funktioniert, beweist das niederländische Unternehmen Buurtzoorg (zu Deutsch „Nachbarschaftshilfe“). Bei dem Pflegedienst organisieren sich über 10.000 Pflegekräfte in ca. 850 Teams eigenständig. Jedes Team kümmert sich um Patient*innen in einer Nachbarschaft. Führungskräfte oder Teamleiter*innen? Fehlanzeige. Alle Aufgaben werden im Team erledigt. Darunter fallen auch Tätigkeiten und Entscheidungen, die sonst von anderen Bereichen (z. B. der Personalabteilung) oder Vorgesetzten übernommen werden – etwa das Einteilen von Schichten, die Erstellung von Abrechnungen oder Neu-Einstellungen von Pflegekräften. Damit tragen die Teammitglieder einen großen Teil der Verantwortung. Zur Unterstützung stehen ihnen 15 regionale Coaches beratend zur Seite.

Agile Teams: Team des Pflegediensts Buurtzorg
Eines der Teams des niederländischen Pflegediensts Buurtzorg. (Bildquelle: Nederweert24)
Eines der Teams des niederländischen Pflegediensts Buurtzorg. (Bildquelle: Nederweert24)

Menschen sind unterschiedlich und bringen verschiedene Kompetenzen, Fähigkeiten und Wünsche mit. Agile Teams machen sich dies zunutze: Die Verteilung der Arbeit erfolgt nach persönlichen Stärken und Vorlieben. Jedes Teammitglied übernimmt eine oder mehrere Rollen – je nach Art der Aufgabe(n), für die es verantwortlich ist. So kann ein Mitarbeitender von Buurtzorg beispielsweise neben seiner Rolle „Pflegekraft“ auch „Abrechnungsspezialist*in“ oder „Expert*in für schwere Krankheiten“ werden.

In agilen Teams existieren keine Machthierarchien. Das bedeutet aber nicht, dass alle Teammitglieder gleich sind oder Selbstorganisation dazu führt, alle im Team „gleichzumachen“, wie es eine oft gehörte Kritik ist. Wenn sich Menschen aufgrund ihrer Fähigkeiten und persönlichen Präferenzen ins Team einbringen, entstehen natürliche Hierarchien basierend auf Fähigkeiten, Expertisen und Verantwortung. Menschen engagieren sich in den Bereichen, in denen sie besonders stark sind und wofür sie eine Leidenschaft entwickeln. Dadurch bilden sie eine Expertise in einem Fachbereich aus und übernehmen Verantwortung dafür.

Der unternehmerische Nutzen von Selbstorganisation liegt gerade darin, dass fachliche, erfahrungsmäßige oder persönliche Unterschiede nicht bloß respektiert, sondern gezielt genutzt werden. Der Austausch und die systemübergreifende Koordination dieser Unterschiede bilden gleichsam den Blutkreislauf der Selbstorganisation.

Siegfried Kaltenecker
Organisationsberater und Autor

Agile Teams führen: neue Rollen für Führungskräfte

Ein klassisches Beispiel für ein agiles Team ist das Scrum-Team. Es setzt sich aus einem Product Owner, einem Scrum Master und Entwickler*innen zusammen. Diese selbstorganisierte und crossfunktionale Einheit verfolgt ein gemeinsames Ziel und kümmert sich um ein bestimmtes Produkt. Das Team ist für alle Aktivitäten verantwortlich, die bei der Erstellung des Produkts notwendig sind. Dazu gehören neben der eigentlichen Entwicklung auch das Stakeholder-Management und die Koordination der teamübergreifenden Zusammenarbeit.

Egal ob Product Owner, Scrum Master oder Entwickler*in – alle Teammitglieder sind gleichgestellt. Im Scrum-Team existieren keine Hierarchien, die Verantwortung wird auf mehrere Schultern verteilt. So ist der Product Owner für die Priorisierung der Aufgaben und das Stakeholder-Management verantwortlich: Er oder sie sorgt dafür, dass “die richtigen Dinge entwickelt werden”. Der Scrum Master (oder Agile Coach) hält Störungen vom Team weg, räumt Hindernisse aus dem Weg und achtet auf die Einhaltung der agilen Werte und Prinzipien. Die Entwickler*innen arbeiten daran, das Produkt zu erstellen. Ihre Verantwortung ist es, die priorisierten Aufgaben “richtig zu erledigen”.

Verteilte Führung in agilen Teams
In agilen Teams verteilt sich die Verantwortung anders als in klassisch geführten Einheiten.
In agilen Teams verteilt sich die Verantwortung anders als in klassisch geführten Einheiten.

Das Beispiel zeigt: In einem agilen Umfeld mit selbstorganisierten Teams ändert sich auch die Führung. Agile Führung wird anders definiert als klassisches Management. Agile Führungskräfte sind keine Vorgesetzten im klassischen Sinne: Sie delegieren keine Aufgaben, sondern geben übergeordnete Ziele vor und lassen den Fachexpert*innen den Freiraum, ihre Aufgaben selbst zu gestalten. Sie schaffen ein Klima, in dem Teams eigenständig und kundenorientiert agieren können. So verteilt agile Führung die Verantwortung von einzelnen Personen auf mehrere agile Führungskräfte und ein agiles Team.

Aufgaben agiler Führungskräfte

Zentrale Aufgaben agiler Führungskräfte sind es, Hindernisse zu beseitigen, Entscheidungen abzugeben und die agile Kultur zu fördern. Sie schaffen transparente Systeme der Zusammenarbeit, die Fehler erlauben und Weiterentwicklung begünstigen. Voraussetzung hierfür ist ein agiles Mindset. Damit ist eine Haltung beschrieben, die hierarchiefreie Arbeit auf Augenhöhe, Selbstorganisation und Selbstführung im Unternehmen ermöglicht. Führungskräfte mit agilem Mindset wissen: Eigenständigkeit, eine sinnvolle Tätigkeit und das Vertrauen in ihre Fähigkeiten sind für Mitarbeitende elementar wichtig. Mit dieser Rückendeckung üben sie ihren Job mit intrinsischer Motivation aus und erzielen die bestmöglichen Ergebnisse.

Wenn Sie wollen, dass Menschen mitdenken, geben Sie ihnen ein Ziel, nicht eine Anweisung.

David Marquet
Ex-Captain der USS Santa Fee
11 Unterschiede zwischen Management und agiler Führung aus dem Alltag
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Agile Führungsmodelle

Da sich das Verständnis von Führung wandelt, werden auch Führungsmodelle anders definiert. Die klassische direktive Führung, bei der Mitarbeitende den Anweisungen ihrer Vorgesetzten Folge leisten, hat im agilen Kontext ausgedient. Dafür haben sich im Wesentlichen drei agile Führungsmodelle herausgebildet, die wir Ihnen hier kurz vorstellen möchten.

Servant Leadership

Servant Leadership oder „dienende Führung“ richtet sich auf die Bedürfnisse und Interessen von Mitarbeitenden aus. Die Führungsarbeit von Servant Leadern zielt darauf ab, ideale Rahmenbedingungen zu schaffen und Mitarbeitende darin zu unterstützen, ihren Job zu machen.

Servant Leader stellen sich somit nicht nur in den Dienst der Mitarbeitenden, sondern dienen auch dem Unternehmen. Die Ziele der Organisation sind ihre Richtschnur: Sie befähigen ihre Kolleg*innen, bessere Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen. Dafür schaffen sie Voraussetzungen für selbstorganisiertes Arbeiten und unterstützen Mitarbeitende in ihrer Weiterentwicklung.

Reversed Leadership

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt das Reversed-Leadership-Modell: Wie der Name verrät, dreht dieses Konzept die Hierarchie des Unternehmens einfach um. Kund*innen werden zum Chef der Mitarbeitenden, Mitarbeitende zu den Vorgesetzten der Führungskräfte. Bedürfnisse des Teams werden zur Aufgabe der Führungskraft. Dabei hat die Führungskraft immer im Blick, dass die Anforderungen und Wünsche von Kund*innen und Mitarbeitenden dem Unternehmen nicht schaden.

Ein bekanntes Beispiel für eine Firma, die diesen Ansatz lebt, ist die US-Fluglinie Southwest Airlines. Der Vorstandsvorsitzende Herb Kelleher beschreibt in einem Interview mit dem US-amerikanischen Nachrichtensender CNBC die Führungskultur seines Unternehmens und gibt drei konkrete Tipps:

  • Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeitenden: Interessieren Sie sich für ihre Themen und beachten Sie sie.
  • Schätzen Sie Ihre Mitarbeitenden als Personen und Menschen.
  • Geben Sie Ihren Mitarbeitenden psychische Zufriedenheit in ihrem Job.

Wir hatten in der Tat eine andere Sichtweise auf die Dinge. Bei uns waren es die Mitarbeiter, die an erster Stelle standen. Mitarbeiter zuerst, Kunden als zweites, Aktionäre als drittes. Wenn die Mitarbeiter den Kunden gut bedienen, kommt der Kunde zurück und das macht die Aktionäre glücklich. Es ist einfach, es ist kein Konflikt, es ist eine Kette.

Herb Kelleher
CEO und Co-Gründer Southwest Airlines

Transformational Leadership

Transformationale Führung ist ein Führungsmodell, das vor allem im Rahmen einer agilen Transformation große Bedeutung gewinnt. Soll ein Wandel in Richtung Agilität im Unternehmen stattfinden, helfen transformationale Führungskräfte ihren Teams beim Perspektivwechsel. Im Fokus stehen langfristige und übergeordnete Ziele.

Um die intrinsische Motivation des Teams zu fördern, definieren Führungskräfte klare Ziele und eine sinnstiftende Vision. Sie schaffen zudem den Raum für die Mitarbeitenden, diese Vision und die daraus folgende Mission eigenständig zu erfüllen. Als Vorbilder bringen transformationale Führungskräfte Sinn und Inspiration in die Arbeit und stärken den Teamgeist. Die meisten Fachkräfte wünschen sich eine solche Form der Führung, wie eine Studie aus dem Jahr 2018 belegt. Sie wird aber nur in den wenigsten Unternehmen (21 Prozent) praktiziert.

Führungskräfte müssen heutzutage effektiv und menschenorientiert führen, auf ihre Mitarbeiter eingehen und deren individuellen Bedürfnisse und Entwicklung berücksichtigen.

Dr. Sebastian Dettmers
Geschäftsführer StepStone

Die 5 agilen Führungsrollen

Neben einem neuen Verständnis von Führung entstehen in agilen Organisationen auch neue Führungsrollen. In unserer Analyse zahlreicher agiler Unternehmen haben wir fünf Rollen agiler Führung identifiziert. Jede dieser Rollen erfüllt eigene Aufgaben und Funktionen. Ein Zusammenspiel aller fünf Führungsrollen beobachten wir vor allem dort, wo Agilität im gesamten Unternehmen gelebt wird und auch eine agile Organisationsform entwickelt wurde (z. B. Holocracy oder Spotify-Modell).

Ausbildung zum Agile Coach

In unserer berufsbegleitenden Ausbildung erhalten Sie alle Werkzeuge, die es braucht, um die Rolle des Agile Coach einzunehmen. Lernen Sie unsere Trainer und das Programm vorab bei einem unverbindlichen Treffen kennen.

Erfahren Sie mehr zur Ausbildung
Agile Coaches sorgen für mehr Kommunikation zwischen Interessensgruppen

Ein (Product-)Owner übernimmt als Teammitglied im Tagesgeschäft Verantwortung für ein bestimmtes operatives Ziel, priorisiert die Team-Aufgaben und organisiert die Stakeholderbeziehungen. Visionäre haben das große Unternehmenszielbild im Blick und setzen übergeordnete strategische Ziele. (Agile) Coaches wiederum stärken die Leistungsfähigkeit der Teams und befähigen ihre Kollegen darin, die agilen Prinzipien zu leben. Architekten kümmern sich um das agile System: Sie strukturieren die Zusammenarbeit und fördern die Interaktion der Teams. Sponsoren sind für die finanzielle Ausstattung der Teams zuständig: Bei ihrer Entscheidung orientieren sie sich immer am Wert, der für die Kund*innen erreicht werden kann.

Agile Teams entwickeln: So gelingt die Transformation

Vielleicht denken Sie jetzt: „Das funktioniert mit meinem Team doch nicht. Kollege X oder Mitarbeiterin Y ist damit überfordert. Und überhaupt: Wer macht denn die ganze Arbeit, die plötzlich keiner mehr machen will, weil sich jetzt alle selbst verwirklichen?“ Sie haben Recht. Ganz so einfach ist es tatsächlich nicht. Wenn Sie Ihr Team zur Selbstorganisation befähigen wollen, dann kostet dies Arbeit und Zeit. In vielen Unternehmen sind es die Mitarbeitenden gewohnt, direkte Vorgesetzte zu haben und Anweisungen zu befolgen. Dennoch: Wie die bereits oben zitierte Studie „Führung und Arbeit in der Digitalen Revolution“ aus dem Jahr 2018 zeigt, wollen die meisten Fachkräfte nicht mehr direktiv geführt, sondern beteiligt werden.

In der Praxis sind Führungskräfte meist nicht rein direktiv oder agil, sondern bewegen sich irgendwo in der Mitte dieser beiden Pole. Wichtig ist an dieser Stelle ein Perspektivwechsel aller Beteiligten: Führungskräfte übernehmen neue Rollen und neue Aufgaben. Und Fachkräfte in agilen Teams übernehmen mehr Verantwortung für Aufgaben, die ursprünglich den Führungskräften zugedacht waren.

Es ist allerdings nicht ratsam, den Wandel mit einem „Big Bang“ einzuführen. Vielerorts fehlt es an den Strukturen und Kompetenzen, die eine Selbstorganisation ermöglichen. Lenken Sie Ihr Team also Schritt für Schritt in Richtung Eigenständigkeit und schaffen Sie die richtigen Rahmenbedingungen. Begleiten Sie Ihre Mitarbeitenden auf den Weg zur „Selbstermächtigung“ und lassen Sie sie nicht allein. Wir haben fünf Bedingungen identifiziert, um agile Teams erfolgreich einzuführen.

1. Erarbeiten Sie eine gemeinsame Kultur

Agile Teams verlangen mehr von Mitarbeitenden als klassisch strukturierte Abteilungen. Mitarbeitende sollen nicht mehr die Aufgaben erledigen, mit denen sie beauftragt werden, sondern selbst Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Die Motivation verlagert sich damit weg von „Ich tue das, weil mein Chef es will“ hin zum Sinn und Zweck der Arbeit bzw. des Unternehmens.

Voraussetzung für diesen Kulturwandel: Stellen Sie den Sinn und Zweck Ihrer Organisation („Purpose“) heraus. Was ist das übergeordnete Ziel Ihrer Firma? Warum und wofür gibt es Ihr Unternehmen? Formulieren Sie einen Leitsatz, der Ihre Unternehmenskultur, Ihren Sinn und Zweck auf den Punkt bringt. Wichtig: Im Mittelpunkt des Purpose stehen nicht etwa Umsatzziele oder das Ziel, die “Nummer 1 in Bereich XY” zu sein. Ein guter Purpose beschreibt den grundlegenden Daseinszweck Ihrer Firma, ist dauerhaft gültig und überlebt damit auch Quartalsziele. Er liefert den Grund, warum sich Mitarbeitende, Kund*innen und Stakeholder*innen für Ihr Unternehmen begeistern.

Ein gutes Beispiel für einen Unternehmenspurpose liefert das in Kalifornien ansässige Unternehmen Patagonia, ein Hersteller von Outdoor-Bekleidung: “We’re In Business To Save Our Home Planet”. Der französische Spirituosenkonzern Pernod Ricard begreift sich als „Créateurs de Convivialité“ (zu deutsch etwa: “Schöpfer der Geselligkeit”). Auch wir bei Me & Company arbeiten mit einem Purpose: “Wir streben nach einer Zukunft, in der Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich sind, weil sie den Faktor Mensch ins Zentrum ihrer Entscheidungen stellen und für eine zukunftsfähige Gesellschaft eintreten.”

Entwickeln Sie Ihren Purpose nicht allein oder im stillen „Führungskräfte-Kämmerlein“. Diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeitenden und sprechen Sie mit Ihren Kund*innen. So erarbeiten Sie ein gemeinsames Verständnis Ihres Unternehmenssinns, hinter dem sich alle versammeln können.

2. Überdenken Sie die Teamzusammenstellung

Die Teams sollten so strukturiert sein, dass sie über alle Ressourcen und Kompetenzen verfügen, um die jeweiligen Teamziele zu erreichen. Bilden Sie Ihre agilen Teams als feste Gruppen, die gemeinsam an Lösungen arbeiten und nicht projektweise immer wieder neu formiert werden. Hierzu müssen die wichtigsten Kernkompetenzen zur Erarbeitung der Lösungen im Team vorhanden sein (Stichwort Crossfunktionalität). Das Team sollte aus T-Shaped-People bestehen bzw. die Teammitglieder sollten zu solchen ausgebildet werden: Menschen mit einer tiefen Fachexpertise in einem bestimmten Bereich, einer gutem Wissensbasis in anderen Bereichen und disziplinübergreifendem Denken.

Kolleg*innen mit einem breiten Wissen in einem Fachbereich, die als Spezialist*innen keine T-Shaped-People sind, können auf unterschiedliche Weise in die Teamarbeit eingebunden werden:

  • Feedback: Sie nehmen an einer Review teil und geben Verbesserungsvorschläge.

  • Verbindung: Als Link vertreten sie die Perspektive eines anderen Teams und sorgen dafür, dass parallel laufende Initiativen sich nicht behindern.

  • Wissenstransfer: Im Experteninterview vermitteln sie das nötige Wissen, damit ein agiles Team eigenständig eine Lösung entwickeln kann.

  • Kreativleistung: In einem Workshop bringen sie Fachwissen ein, um einen Teilaspekt der Lösung aktiv mitzuentwickeln.

Agile Teams müssen also mitunter neu zusammengestellt werden. Je nach Zielbild und Aufgaben des Teams ist es möglich, dass sie dazu auch neue Kompetenzen und Mitarbeitende ins Haus holen müssen.

3. Bauen Sie Kompetenzen auf und entwickeln Sie Ihre Mitarbeitenden weiter

In einem agilen Team übernehmen Mitarbeitende Verantwortung für Aufgaben, die zuvor von Führungskräften erledigt wurden. Sie agieren nicht mehr weisungsgebunden, sondern erkennen ihre Aufgaben eigenständig und treffen Entscheidungen, anstatt diese vorgegeben zu bekommen.

Das setzt voraus, dass Mitarbeitende ihren Horizont erweitern und mehr als nur ihren eigenen Arbeitsbereich im Blick haben müssen. Jedes Teammitglied muss so flexibel sein, neben seinen eigentlichen Aufgaben auch weitere Rollen bzw. Aufgaben übernehmen zu können.

Neben der Teamzusammenstellung ist es somit auch wichtig, Mitarbeitende individuell zu fördern und weiterzuentwickeln. Geben Sie Ihren Kolleg*innen die Möglichkeit, hierfür das nötige Wissen und die notwendigen Kompetenzen aufzubauen. Wichtig sind beispielsweise Methoden zur Entscheidungsfindung oder Konflikt- und Kommunikationskompetenzen.

4. Schaffen Sie Regeln und Prozesse

Selbstorganisation heißt nicht, dass jeder machen kann, was er oder sie will. Ganz im Gegenteil: Da Mitarbeitenden mehr Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum gewährt wird, müssen Unternehmen und Führungskräfte die Rahmenbedingungen hierfür schaffen.

Basis sind Transparenz, Vertrauen und psychologische Sicherheit. Um selbstorganisiert zu handeln, benötigen Teams ohne übergeordnete Führungskraft Zugang zu allen relevanten Informationen über ihren Bereich und das Unternehmen. Nur so können sie Entscheidungen im Sinne des Unternehmens treffen.

Legen Sie zudem im Team Regeln und Prozesse fest. Klären Sie folgende Fragen: Wie arbeitet das Team zusammen? Welche Tools und Hilfsmittel nutzen wir (z. B. Videokonferenzsysteme, Kollaborations- oder Projektmanagementtools)? Welche Rollen gibt es im Team? Wie werden Entscheidungen getroffen? Welche Entscheidungen darf das Team treffen? Wann müssen sie sich mit anderen Teams oder Führungskräften abstimmen? Wie läuft die Zusammenarbeit mit anderen Teams?

Pro-Tipp: Führen Sie regelmäßig Team-Retrospektiven durch

In Retrospektiven arbeiten Teams an ihrer Zusammenarbeit. In dem agilen Meeting-Format reflektieren alle Teammitglieder, wie sie die Kommunikation untereinander verbessern können, welche Barrieren die Arbeit behindert haben und was sie gelernt haben. Innerhalb der Retros erarbeiten sie Lösungsansätze für aktuelle Probleme der Zusammenarbeit. Regelmäßig durchgeführte Retrospektiven ermöglichen so eine kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit. Retrospektiven werden in der Regel von einem Agilen Coach oder einem Scrum Master moderiert, um einen fokussierten und sachlichen Verlauf zu garantieren.

5. Stellen Sie eine ständige Begleitung und Schulung sicher

Der Einführungsprozess agiler Teams ist eine Gemeinschaftsleistung von Führungskräften und Fachexpert*innen. Eine enge Zusammenarbeit aller Ebenen im Unternehmen und der Einbezug aller Perspektiven ist entscheidend für das Gelingen.

Gerade in der Übergangsphase ist eine gute Moderation des Transformationsprozesses und eine Schulung aller Beteiligten wichtig. Unser Tipp: Lassen Sie die Transformation von Agilen Coaches begleiten. Mit unserem New Work Trafo Model können Sie den agilen Reifegrad Ihres Teams bewerten.

Befähigen Sie Ihr Team zur Selbstführung

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Zusammenfassung

Mit agilen Teams können sich Unternehmen erfolgreich den Herausforderungen der VUCA-Welt stellen. Die crossfunktional zusammengestellten Gruppen vereinen Fachexpert*innen verschiedener Disziplinen und treffen Entscheidungen auf Basis von Daten und Erkenntnissen. Dadurch agieren sie schneller als klassisch organisierte Teams und entwickeln bessere Lösungen. Sie sind damit ein Erfolgsfaktor für agile Arbeit.

Bei der Einführung agiler Teams ist neben der Teamzusammenstellung wichtig, eine gemeinsame Vision zu entwickeln, die Kompetenzen der Mitarbeitenden ständig weiterzuentwickeln, passende Prozesse und Regeln zu etablieren sowie eine enge Zusammenarbeit aller Unternehmensebenen zu gewährleisten.

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