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Agile Mindset: Warum Agilität nur mit Haltung funktioniert

Fehlendes Agile Mindset ist wohl der häufigste Grund, warum eine agile Transformation scheitert. Doch wenn man im Internet danach sucht, findet man meist nur Erklärungsversuche, in denen agile Werte, Prinzipien oder Methoden herangezogen werden. Doch Verhalten – und das ist im Wesentlichen mit Methoden und Prinzipien gemeint – definiert nicht Haltung. Es ist anders herum. Erfahren Sie, wie sich ein Agile Mindset definiert und warum es so wichtig für den Erfolg von Agilität ist.

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Was ist Agile Mindset? Eine kompakte Definition.

Der Begriff Agile Mindset (auch: Agile Haltung) definiert jene Glaubenssätze, die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit nach agilen Maßstäben nötig sind. Es sind grundlegende Sichtweisen und Meinungen, die zu einem agilen Werteverständnis und damit zu agilen Verhaltensmustern führen.

Agile Mindset wird auf mehreren Ebenen sichtbar: Die Haltung zu Arbeit, Führung, zu Menschen und der Blick auf sich selbst. Menschen mit Agile Mindset streben mit ihrer Arbeit eine sinnvolle, gesellschaftsrelevante Tätigkeit an. Diese Form von Arbeit sehen sie als Grundlage, damit Menschen ihren Beruf als Berufung ansehen, engagiert, kreativ und leidenschaftlich an Herausforderungen des Alltags arbeiten. Menschen mit agilem Mindset dienen Kunden und einander, um etwas Großes, scheinbar Unerreichbares möglich zu machen. Sie sind der festen Überzeugung, dass die das Zeug dazu haben, alles zu lernen, um ihre Ziele zu erreichen.

Diese Sicht auf die Welt ist eine kompakte Beschreibung dessen, was man “Being Agile” nennt. Neben agilen Methoden, Vorgehensmodellen und Organisationsformen, also dem “Doing Agile”, sorgt sie dafür, dass Agilität erfolgreich gelebt wird. Ohne Agile Mindset wird agile Arbeit bei Weitem nicht alle Vorteile ausspielen können. Aus diesem Grund ist es eine zentrale Aufgabe für Agile Coaches, am Mindset der Organisation zu arbeiten.

Agile Mindset: Fundament für Agilität

Eine kurze Geschichte zur Agilität

Agilität hat ihren Ursprung in diversen Bewegungen und Vorgehensmodellen. Im Toyota Produktionssystem, systemtheoretischen Ansätzen und bei soziokratischen Organisationsformen aus den 1930er, 1940er Jahren entstehen erste Ideen, die heute im agile Mindset zu erkennen sind. Kybernetik aus 40er und 50er Jahren wie auch das Kommunenleben der Hippie-Bewegung der 1968er sind ebenfalls relevante Einflussfaktoren entwickeln sich schrittweise zu dem, was wir heute neue Formen der Zusammenarbeit nennen. Es entsteht Lean Management, organisationale Ambidextrie, Six Sigma und schließlich Anfang der 1990er Jahre Scrum und Design Thinking, Kanban für die IT ab 2004, Holacracy ab 2007 und das Spotify Modell ab 2014.

Agilität basiert auf der Ideen von Heterachrie, einem Gegenentwurf zur Hierarchie. In dieser Form der Organisation stehen dezentrale Entscheidungen, Selbststeuerung und Selbstbestimmung im Vordergrund. Jedes Teammitglied bzw. jedes Team in heterarchischen Organisationen neben der Expertenfunktion zugleich auch als Manager bzw. Steuerungseinheit dieser Organisation verantwortlich. Unternehmen mit heterarchische Strukturen werden häufig als Netzwerkorganisation gesehen. Sie weichen damit deutlich von den Pyramiden- oder Matrixstrukturen hierarchischer Organisationen ab.

Eine kurze Geschichte zum Taylorismus

Die Entwicklungslinie von Heterarchie und Agilität verlief parallel zu dem, was wir heute als Taylorismus und Hierarchie kennen. Geprägt von Pionieren wie Frederick Winslow Taylor und Henri Fayol entstanden seit 1911 Konzepte zu Führungshierarchien, Linienorganisation, Leistungsprinzip sowie Kommando und Kontrolle. In dieser Zeit war dieser Weg durchaus sinnvoll. Er lieferte gute, einfache Lösungen für Probleme bei der Organisation von Zusammenarbeit in der Massenproduktion und später in der Globalisierung.

Scientific Management, wie Taylorismus eigentlich genannt wird, basiert auf der Idee, dass es immer den einen, perfekten Weg gibt, Arbeit durchzuführen. Man brauche nur 10-15 Personen, die arbeitsteilig die Prozessschritte übernehmen, und eine Stoppuhr. Diese Stoppuhr in den Händen eines erfahrenen Funktionsmeisters, der den Personen Kommandos gibt und ihre Leistung kontrolliert, liefert alles, um den besten Weg zu finden.

Vorreiter des agile Mindset im Toyota Produktionssystem

Das Toyota Produktionssystem (kurz: TPS) als Vorläufer zu agilen Strukturen entstand auf einer gänzlich anderen Idee. Dort erkannte man, dass nur eine enge, verantwortungsvolle Zusammenarbeit aller Beteiligten eines Prozesses – sogar den Zulieferern – dazu führt, dass Verschwendung minimiert, Qualität und Quantität der Arbeit steigen. Man konzentrierte sich auf das Beseitigen von Engpässen in einem System, nicht auf die Leistungsfähigkeit einzelner Menschen.

Lass den Arbeitsfluss die Prozesse managen und nicht das Management den Arbeitsfluss.

Taiichi Ohno
Entwickler des Toyota Produktionssystems

Das abwertende Menschenbild im Taylorismus

Die Frage, ob es um Menschen oder den Arbeitsfluss geht, war nicht der einzige Unterschied zwischen den beiden Entwicklungen. Es ging um wichtige Fragen, die als Fundament für die Entwicklung der jeweiligen Arbeitstheorien zu beantworten waren: Wie sollte man Arbeit und Menschen grundsätzlich sehen? Sind sie klug, fleißig und vertrauenswürdig oder dumm, faul und niederträchtig? Mit welcher Grundhaltung sieht man jemanden, den man noch nicht kennt und beurteilen kann?

Natürlich bildet diese stark polarisierte Darstellung nicht die volle Wahrheit ab. Und doch erkennt man im Taylorismus – und damit auch im Management vieler Organisationen – eine Grundhaltung, die auf Misstrauen und einem abwertendem Menschenbild aufbaut. Menschen werden als unsozial, nur ihren eigenen Interessen folgend, betrachtet. Sie müssen gemanaged, also nach dem Prinzip “Druck und Belohnung“ verwaltet werden. Beurteilungsgespräche, eine Vergütung nach Position und Leistungsboni werden genutzt, um immer engere Pläne und damit immer mehr Druck zu rechtfertigen. Menschen werden mechanisiert, als Werkzeug oder Teil einer Maschine gesehen.

Das tayloristische System sorgt mit seinen Instrumenten für großen Wettbewerb um die scheinbar besseren Plätze in der Führung. Es geht zunehmend um Status und Fokus auf Profit – für das Unternehmen und vor allem für die eigene Person. Arroganz entsteht, Machtspiele und eine Kultur des Gegeneinanders.

Dabei entsteht ein großes Problem: Je stärker ein System mit dieser Haltung entwickelt wird, desto größer die Bürokratie und Politik innerhalb der Organisation. Zu Absicherung der eigenen Position und des Status quo wird Veränderung zunehmend abgelehnt und das System gelähmt.

Doing agile vs. being agile

Getrieben durch neue Technologien, neue Kundenbedürfnisse, Globalisierung und damit neue Wettbewerber steigt die Marktdynamik von Jahr zu Jahr. Vor allem unvorhersehbare Ereignisse, politische und soziokulturelle Trends beschleunigen Entwicklungen, auf die ein Unternehmen eingehen muss. Mit dieser VUCA-Welt steigt der Bedarf an Anpassbarkeit und damit an Kollaboration.

Vorgehensmodelle wie Scrum, Kanban und Design Thinking liefern den Rahmen, um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mehrwertstiftend zu strukturieren. Teams, die agilen Methoden und Prinzipien folgen, sind deutlich schneller, reaktionsfreudiger und durch ihre Kundenzentrierung in der Regel auch erfolgreicher. Das zeigt nicht zuletzt ein Beispiel vom Konzern Unilever, dessen Teams die Entwicklungszeit von neuen Produkten in der COVID19-Pandemie auf 6 Wochen reduzieren konnten und damit so erfolgreich waren, dass es in nur einem Tag ausverkauft war.

Mit Hilfe von Agile Coaches beginnen Teams neue Formen der Zusammenarbeit in Form von Agilen Vorgehensmodellen (Scrum oder Design Thinking) und Methoden (z.B. Lean Strategy Board oder Team Health Checks) praktisch umzusetzen. Sie “machen” Arbeit auf agile Art und Weise. Doch das ist nur die halbe Wahrheit: Damit Agilität sein volles Potenzial entfaltet, müssen die heterarchischen Ideen der Vorläufer einen Handlungsrahmen schaffen. Selbstmanagement, Freiheit und Eigenverantwortung und Vertrauen von der Unternehmensführung sind ein wichtiges Fundament. Kollaboration auf Augenhöhe, ohne geheime Absprachen, ein offener Umgang mit Fehlern und psychologische Sicherheit sind nötig. Auf diese Weise kann jeder den besten Beitrag leisten und es entstehen high-performance Teams. Es geht viel mehr darum agil zu sein, statt nur agil zu tun.

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Mindset-Probleme der hybriden Organisation

Doch in vielen Organisationen bleibt die Haltung tayloristisch. Aus den unterschiedlichen Geisteshaltungen entstehen grundlegende Konflikte. Eine auf den Kunden ausgerichtete Zusammenarbeit ist nahezu unmöglich, wenn die Interessen überwiegend Unternehmens- oder Ich-zentriert sind.

Menschen, denen es darum geht, das Risiko einer Kündigung zu vermeiden oder einfach nur mehr Geld zu verdienen, werden immer erst für sich und nicht für ein besseres Produkt einstehen. Sie werden versuchen sich zu verstecken, andere zu kontrollieren oder das System zu betrügen. Gehälter und Positionen werden plötzlich aufgrund von blindem Gehorsam, rhetorischen Fähigkeiten oder einer guten Selbstvermarktung und nicht mehr aufgrund von Mehrwert für den Kunden verbessert.

Wie diese Probleme in der Praxis wirken, zeigt die Geschichte von David Marquet. Als Kapitän eines U-Boots der U.S. Navi musste er lernen, wie man aus einer toxischen Kultur die beste Mannschaft formt: Mit der richtigen Haltung und heterarischen Strukturen.

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Agile Mindset als Lösung für Taylorismusprobleme

Um dies zu vermeiden, ist es so wichtig ein Agile Mindset zu entwickeln. Es ist eine Art innerer Kompass, der unser Verhalten und schließlich unsere Arbeitssysteme verändert. Die agile Haltung gibt Antworten, wenn es um wichtige Fragen geht:

  • Ist es wichtiger Unternehmensziele zu erreichen oder die Probleme der Kunden zu lösen?
  • Sollten wir erst den Umsatz oder erst den Mehrwert für die Kunden steigern?
  • Arbeiten wir für ein besseres Gehalt oder bessere Ergebnisse für möglichst viele Menschen?
  • Sind Mitarbeiter Erwachsene mit Verantwortungsbewusstsein oder Kinder, auf die man aufpassen muss?
  • Bin ich ein besserer Mensch, weil ich in der Vergangenheit erfolgreiche Entscheidungen getroffen habe?
  • Was ist Erfolg?

Um es noch einmal auf den Punkt zu bringen: Agile Methoden und Vorgehensmodelle werden erst ihren vollen Wert entfalten, wenn die richtige Grundhaltung einkehrt. Mit Ausbildung des Agile Mindset wird schnell klar, wie unwichtig Werkzeuge und Praktiken im Vergleich sind.

Missverständnisse beim agilen Mindset

Agile Mindset wird häufig mit den Werten und Prinzipien des Agilen Manifests oder des Scrum Guides gleichgesetzt. Doch Haltung, Werte und Prinzipien sind unterschiedliche Ebenen. Haltung definiert Werte. Werte führen zu Prinzipien. Prinzipien definieren Verhalten.

Warum wird diese Reihenfolge gern verwechseln. Nun, typischerweise sieht man die Welt in der Regel wie folgt:

  • Aufgabe: Hänge ein Bild auf.
  • Werkzeuge: Bilderrahmen, Hammer und Nagel
  • Methodik: Schlage einen Nagel in die Wand.
  • Prinzipien: Die Nagelspitze zeigt die Ausrichtung des Nagels. Hammerkopf trifft auf Nagelkopf, bis der Nagel das Gewicht eines Bilderrahmens trägt. Arbeite behutsam und verletz Dir nicht die Finger. Beginne langsam, korrigiere Fehler in der Ausführung. Nutze Kraft erst bei zunehmender Stabilität.
  • Werte: Präzision, Fokus und Nachhaltigkeit.
  • Haltung: Handwerk ist eine solide Kunst.

Bekommt man eine Aufgabe, betrachten man was einem zur Verfügung steht. Man sucht nach Methoden und Prinzipien, die man kennt und die helfen die gegebene Aufgabe zu lösen. Wenn man weiß, wie etwas funktioniert, ist es leicht. Man denkt nicht weiter darüber nach und macht. Das Problem entsteht erst, wenn man keine Idee hat. Dann muss man denken und lässt sich von seiner Haltung und von seinen Werten führen. Sie sorgen für einen Rahmen, in dem man kreativ agieren kann.

Auch im Kontext zu Agilität ist dies ein ähnlicher Prozess. Agile Formen der Zusammenarbeit finden vorwiegend in Bereichen statt, in denen man kreativ mit Herausforderungen umgehen muss. Mit anderen Worten: Oft haben wir zu Beginn noch keine konkrete Idee davon, wie das Ergebnis aussieht. Manchmal haben wir das Problem nicht einmal besonders gut verstanden. Wir befinden uns in einem komplexen Umfeld, das sich schnell verändern kann.

Stacey Matrix für Entscheidungssituationen
Die Stacey Matrix definiert vier Entscheidungsumgebungen
Die Stacey Matrix definiert vier Entscheidungsumgebungen

In diesem Umfeld ist es nur logisch, dass wir verstärkt von unseren Werten und unserer Haltung beeinflusst werden. Sie steuern unser Verhalten in der Unsicherheit. Agile Methoden und Vorgehensmodell können hier höchstens einen Rahmen beisteuern.

Agile Mindset in vier Haltungsfeldern

Wenn es nicht die Methoden und Werte sind, wie lässt sich eine agile Haltung dann erklären?

Karsten Seydel von Siemens Energy erklärt es so: “Unter agilem Mindset verstehen wir die Einstellungen und Denkweisen, die Menschen in einer agilen Organisation anstreben bzw. anwenden sollten.”

Mindset meint also die Grundannahmen einer Person in Bezug auf bestimmte Fragen des Lebens. Agile Mindset sind die nötigen Annahmen, mit denen agile Arbeit möglich wird. Da sich Agilität im Spannungsfeld von Menschen und Arbeit bewegt, sind diese beiden Themenbereiche auch die Handlungsfelder von agile Mindset.

Doch diese beiden Perspektiven bilden nur eine von zwei Dimensionen ab – den Themenkontext. Die zweite Dimension ist die Sichtrichtung, also die Frage: “Welche Perspektive nehme ich ein?” Eine agile Haltung betrachtet zwei Perspektiven:

  • Das Selbstbild – wie sehe ich mich in diesem Kontext
  • Das Fremdbild – wie Betrachte ich generell dieses Thema.

In Kombination aus Themenkontext und Perspektive entstehen vier Handlungsfelder, mit denen eine agile von einer nicht-agilen Haltung abgrenzbar wird:

Selbstbild im Alltag: Wie sehe ich mich?

Growth vs. fixed Mindset

Carol Dweck ist Professorin für Psychologie an der Stanford Universität. In 2007 veröffentlicht sie erstmals ihr Buch “Mindset: The New Psychology of Success”. In diesem zeigt sie die Ergebnisse ihrer Studien mit den Studenten der renommierten Universität. Über Jahre hat sie die Leistungsfähigkeit der Lernenden beobachtet und schließlich ein interessantes Muster entdeckt. Sie erkennt, dass Menschen zwei sehr gegensätzliche Geisteshaltungen in Bezug auf sich selbst einnehmen können:

  1. Eine Haltung besagt, dass sich Denkvermögen weiterentwickeln kann.
  2. Eine andere Haltung besagt, dass Denkvermögen angeboren ist und sich nicht verändert.

Die Grundhaltungen der ersten Gruppe nennt sie Growth Mindset, die der zweiten Gruppe Fixed Mindset und beginnt diese Haltung mit der Leistungsfähigkeit von Menschen in Zusammenhang zu bringen. Dwecks Studien liefern drei spannende Ergebnisse:

  1. Menschen mit Growth Mindset sind deutlich leistungsfähiger, als Menschen mit Fixed Mindset.
  2. Menschen können sowohl ein Growth, als auch ein Fixed Mindset haben. Es kommt auf die Situation und den Kontext an.
  3. Growth und Fixed Mindset wird durch bestimmte Impulse ausgelöst.

Growth Mindset und Agile Mindset

Growth Mindset spielt für Agilisten eine entscheidende Rolle. Sie wissen und akzeptieren, dass sie die Welt nicht kontrollieren können. Sie haben für sich erkannt, dass sie ständig alles hinterfragen müssen und Veränderung ein elementarer Bestandteil ihrer Arbeit ist.

Menschen mit agilem Mindset bestätigen den Wachstumsgedanken von Dweck auf und begrüßen diese Ungewissheit. Sie lernen gern dazu und haben keine Probleme damit, Fehler zu machen oder – aus Sicht einer agilen Führungskraft gesprochen – Fehler zuzulassen. Sie wissen, dass es die Freiheit braucht daneben zu liegen, um schnell wertvolles Wissen aufzubauen. Natürlich betrachten sie hierfür den Kontext und versuchen das Risiko eines größeren Schadens klein zu halten.

Nicht-agiles Fixed Mindset

Diesem Selbstbild gegenüber stehen Menschen, die mit einem Fixed Mindset dazu tendieren, den Status-quo zu erhalten. Sie sorgen sich vor Veränderung, befürchten, dass sie die Kontrolle verlieren und den neuen Situationen nicht gewachsen sind.

Ich habe Sorge, dass alles, was ich in den letzten 30 Berufsjahren gelernt habe, plötzlich nichts mehr Wert ist.

Führungskraft im Gespräch mit einem der Me & Company Coaches

Diese Gruppe von Menschen glaubt meist, dass sie sich ihren Status hart erarbeitet hat und nur mit einem bestimmten Maß an Veränderung umgehen kann. Sie meidet das Risiko einen Fehler zu machen, denn sie hat gelernt, dass Fehler schlimme Konsequenzen haben. Verlust von Einfluss, Geld oder Job sind dabei ebenso schmerzhafte Vorstellungen, wie negative Kritik und Bewertung durch andere.

Selbstbild im Beruf: Wie sehe ich mein Arbeits-ich?

Dienende Haltung gegenüber Kunden

Ein geflügeltes Wort sagt: “Dienstleistung, das ist dienen und leisten.” Mit dieser Haltung stellen Agilisten ihre Schaffenskraft in die Dienst ihrer Kunden. Kundenzentrierung ist einer der Kernwerte, der aus dem Agile Mindset entspringt. Und so ist für Agilisten nichts wichtiger, als Mehrwert für den Kunden zu erzeugen.

Vorurteile zu Servant Mindset

Im Zusammenspiel mit dem Begriff der dienenden Haltung gibt es diverse Vorurteile. Hier sind drei Beispiele:

  1. Dienende Haltung bedeutet, sich devot und unterwürfig zu zeigen.
  2. Dienende Haltung gegenüber dem Kunden bedeutet, dass man alles macht, um den Kunden glücklich zu machen – demnach auch kostenlos Produkte oder Dienstleistungen verschenken.
  3. Dienende Haltung verzerrt die Wahrnehmung: Ziel des Unternehmens ist immer noch “Geldverdienen”.

Agile Organisationen bewerten diese Punkte anders. Sie betrachten die dienende Haltung aus einer offenen, positiven, menschenzugerichteten Perspektive. Dienen heißt Menschen respektvoll und auf Augenhöhe zu begegnen. Es geht darum, wenn möglich, einen gemeinsamen Weg zu finden ohne, dass Schaden entsteht. Wenn es in diesem Zusammenhang sinnvoll ist, Arbeitsergebnisse zu verschenken – wie diesen Artikel –, dann ist das denkbar, aber keine Voraussetzung. Das Vorurteil generalisiert und verschließt sich vor dem Gesamtbild:

  • Google verschenkt seine Suchergebnisse, sichert sich aber die eigene Zukunft mit Google Adwords.
  • Me & Company verschenkt Wissen zu Agilität, sichert sich aber die eigene Zukunft mit individueller agiler Beratung.
  • Ähnliches gilt für nahezu alle Social Media Plattformen, Free to play Computerspiele, Spotify, Onlinemedien und viele andere Beispiele. Es sind Freemium Geschäftsmodelle, die aus einer dienenden Haltung entstehen.

Hinzu kommt, dass agile Organisationen ihren Sinn nie darin sehen, Geld zu verdienen. Doch zu diesem Punkt kommen wir im weiteren Verlauf dieses Artikels.

Dienende Führung gegenüber Mitarbeitern

Auch in der agilen Führung Führung greift die dienende Haltung. Servant Leadership gilt als anerkannter Managementstil, der in nahezu allen agilen Organisationen gelebt wird. Im Gegensatz zum typischen Bild von Management, sind Servant Leader sind keine Entscheider und Micromanager.

90% von dem was wir Management nennen besteht daraus, es für Menschen schwerer zu machen ihre Arbeit zu erledigen.

Peter Drucker
Managementvordenker

In dieser Rolle helfen sie einem Team zu den richtigen Antworten zu gelangen ohne diese zu geben. Sie helfen die richtigen Entscheidungen zu treffen ohne diese für sie zu treffen. Sie coachen, sorgen für gute Leitplanken und geben Orientierung. Sie helfen wie es sich das Team von ihnen wünscht.

In dem Führungskräfte ‘Ich weiß es nicht’ sagen, fördern sie das Lernen im Team.

David Marquet
Früherer-Kapitän des besten U-Boots der U.S. Navy

Fremdbild im Alltag: Wie sehe ich andere?

Douglas McGregors Theory X und Y

MIT-Professor Douglas McGregor gilt als einer der Gründerväter des zeitgenössischen Managementgedankens. In seinem Buch “The Human side of Enterprise” veröffentlicht er 1960 seine Ergebnisse zu den, wie er es nennt, theoretischen Grundlagen von Führung.

Bei seinen Studien erkennt McGregor im Verhalten und den genutzten Instrumenten des Managements zwei gegensätzliche Muster. Er findet heraus, dass diesen Mustern zwei grundlegend unterschiedliche Perspektiven auf Menschen zu Grunde liegen. McGregor nennt sie Theorie X und Theorie Y.

Theorie X – gelebter Alltag in fast allen Unternehmen

Die Theorie X zeichnet ein unmotiviertes Menschenbild: In seinen Studien erkennt McGregor, dass eine große Gruppe von Menschen andere als faul und arbeitsunwillig sehen. Diese Personen unterstellen anderen, dass sie versuchen Anstrengungen aus dem Weg zu gehen und nur mit entsprechender Führung, klaren Arbeitsanweisungen und strenger Kontrolle brauchbaren Mehrwert liefern.

Wo’s nicht glatt ist, kann gerannt werden.

Sprichwort

Laut McGregor bringt diese Grundhaltung ein großes Problem mit sich: Sie führt zu einem Vertrauensverlust sowohl bei der Führungskraft und als auch bei ihren Mitarbeitern. In der Folge verändern Führungskräfte ihre Verhaltensmuster. Sie beginnen mit Micromanagement, verteilen Aufgaben ohne den Kontext oder Ziele zu erklären – sie unterstellen, dass es ja ohnehin nicht relevant sei – und erhöhen den Druck. Teams werden als “gut geölte Maschine” bezeichnet, Menschen als Werkzeuge gesehen.

Wer lacht, hat noch Kapazitäten.

Sprichwort

Diese Grundhaltung sorgt dafür, dass das Freiheitsgefühl und der Spaß an der Arbeit schnell weniger werden. Arbeitsmotivation wie auch Engagement sinken in der Folge und Mitarbeiter beginnen mit Sicherheitstaktiken Verantwortung von sich fern zu halten:

  • E-Mailverteiler und eingebundene Personenkreise wachsen
  • Zuständigkeitsbereiche werden klar definiert – auch Silodenken genannt
  • Entscheidungen werden an andere übertragen
  • Diskussionen über Verantwortlichkeiten entstehen

Ein Projektmanager ist jemand, der glaubt, dass neun Frauen in unter einem Monat ein Kind zu Welt bringen können.

Sprichwort

Natürlich ist dies ein polarisiert gezeichnetes Bild. Doch wenn man die Führungsmentalität der Unternehmen näher betrachtet, findet man meist schnell Hinweise auf diese Kultur. Zielvereinbarungen, Lenkungsausschüsse oder Jour Fixes sind weit verbreitete Anreiz- und Kontrollinstrumente, die unterstellen, dass Menschen nicht in der Lage sind, sich selbst zu einem guten Arbeitsergebnis zu bringen.

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Die selbsterfüllende Prophezeiung der Theorie X
Die selbsterfüllende Prophezeiung der Theorie X
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Theorie Y – Menschenbild für erfolgreiche agile Arbeit

Als Gegenentwurf lieferte McGregor die Theorie Y. Sie basiert auf einer den Menschen zugewandten Haltung. Y-Menschen sind überzeugt davon, dass andere grundsätzlich motiviert und engagiert sind. Sie haben eine hohes Eigeninteresse für eine Vielzahl von Aufgaben und nehmen sogar uninteressante Tätigkeiten in Kauf, wenn sie dabei helfen ein übergeordnetes Ziel zu erreichen.

Die Ergebnisse McGregors werden auch von diversen wissenschaftlichen Studien unterstützt. In seinem Vortrag auf der Innovationskonferenz TED zeigt Erfolgsautor Daniel Pink auf, dass unsere Anreizsysteme sogar eine negative Wirkung auf die Grundmotivation haben. Bonus führt zu schlechterer Leistung.

Wikipedia, Fridays for Freedom und andere, freiwillige Engagements zeigen eindrücklich, dass unter bestimmten Gesichtspunkten enorme Leistungen möglich sind. Daniel Pink benennt diese wie Folgt:

  1. Autonomie
  2. Fähigkeitsentwicklung
  3. Sinn

Auch McGregor macht Selbstbestimmung, also eine Mischung aus Sinn und Autonomie, zum Ausgangspunkt für Leistungsfähigkeit. Wer sein “Warum” kennt, ist willens es zu erreichen, wird Verantwortung übernehmen und Probleme kreativ lösen.

Agile Mindset und die Theorie Y

Im Kontext zum Agile Mindset ist die in der Theorie Y beschriebene Haltung ein nachvollziehbarer Bestandteil. Der Arbeitsalltag verlangt zunehmend nach kreativen Lösungen, zumal einfache Tätigkeiten schrittweise digitalisiert und automatisiert werden. Kreativität braucht Motivation und damit Menschen, die den Sinn in ihrer Arbeit erkennen. Jede Form von unnötiger Einschränkung und misstrauischer Kontrolle sorgt dafür, dass diese Kausalkette durchbrochen wird.

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Die selbsterfüllende Prophezeiung der Theorie Y
Die selbsterfüllende Prophezeiung der Theorie Y

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass man in nahezu allen agilen Organisationen die Theorie Y als Teil des gelebten, agilen Mindsets antrifft. Agile Pioniere wie …

  • Spotify – Anbieter für Musikstreaming
  • Handelsbanken – Bank
  • Einhorn – Hersteller von Verhütungsmitteln
  • Upstalsboom – Hotelbetreiber
  • Buurtzorg – Pflegedienst
  • Invision – Software für Callcenter
  • Sipgate – Telekommunikationsanbieter
  • W.L. Gore – Bekleidungshersteller
  • Patagonia – Bekleidungshersteller
  • Morning Star Tomato – US-Marktführer für den Anbau und die Verarbeitung von Tomaten
  • Zappos – Online-Schuhhändler
  • Vkuss Vill – Supermarktkette
  • Blinkist – Hörbücher
  • Evangelische Schulzentrum Berlin – Schule
  • Belgisches Sozialministerium – Ministerium

… und unzählige weitere Unternehmen sind mit dieser Sicht auf andere Menschen erfolgreich.

Fremdbild im Beruf: Wie sehe ich Arbeit?

Purpose oder Gehalt

Es wird vor allem der jungen Generation Z nachgesagt, dass sie viel verlange, aber wenig leisten wolle. Eine Studie aus 2019 zeigt, dass seit einigen Jahren auch bei der Generation X die Motivation zu arbeiten sinkt. Doch ist es generell Faulheit oder andere Prioritäten? Geht es ums Geld? Dazu hat die Studie zwei Fragen gestellt:

  • Stimmen Sie zu: Die Arbeit, die ich mache, ist sinnvoll?
  • Stimmen Sie zu: Für meine Leistungen werde ich fair entlohnt?

Spannend ist, dass die Ergebnisse zu beiden Fragen identisch sind – ganz gleich ob man Boomer, Generation Y oder Z betrachtet. Alle Generationen beantworten gleichermaßen, dass die Entlohnung als fairer wahrgenommen, wenn die eigene Arbeit sinnvoll erscheint.

Im Gegensatz dazu leitet sich aus dem Ergebnis ab, dass Menschen, die keinen Sinn in ihrer Arbeit sehen, ein höheres Gehalt benötigen – man könnte auch “Schmerzensgeld” sagen.

Purpose für die Lebensaufgabe

“Work is not a place anymore”, prägt der kölner Taschenhersteller Fond Of (Bags) auf die Produkte seiner Marke Salzen. Sie zitieren damit Charles Handy, den Wirtschafts- und Sozialphilosophen sowie Mitbegründer der London Business School, der schon vor vielen Jahren etwas ganz ähnliches erklärte. Und spricht man mit den Menschen in agilen Unternehmen, dann trifft man viele, die mit ihrer Arbeit eine Aufgabe gefunden haben und nicht nur einen Job.

Purpose (und agile Mindset) bei Buurtzorg

Die Pfleger*innen des niederländischen Pflegedienstes Buurtzorg sind so ein Beispiel. Sie arbeiten, weil sie den Patient*innen ein Leben ermöglichen möchten, dass möglichst wertvoll und eigenständig ist. Mit dieser Sicht auf ihre Arbeit unterscheiden sie sich von vielen ihrer Kolleg*innen, deren Ziel es ist, so effizient wie möglich Spritzen zu geben und Verbände zu wechseln.

Buurtzorg ist der am schnellsten wachsende Pflegedienst in den Niederlanden und vielen weiteren Ländern. Einerseits, weil diese Sichtweise das Handeln des Unternehmens beeinflusst. Andererseits, weil dieses Sicht auf Arbeit, das Agile Mindset des Unternehmens, für viele gute Pfleger*innen sinnvoll erscheint. Sie sind nicht in ihren Beruf gegangen, weil sie besonders schnell Stützstrümpfe wechseln oder Dokumente ausfüllen können. Sie haben diesen Weg gewählt, um zu helfen.

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TEDx Vortrag von Jos de Blok, Gründer von Buurtzorg

Sinn für die Gesellschaft

Sinn in seiner Arbeit zu erkennen ist ein zentrales Element von Agile Mindset. Es geht um mehr, als Geld verdienen – ob für einen selbst oder für das Unternehmen. Vielen agilen Pionieren geht der Gedanke der sinnvollen Arbeit nicht weit genug. Wie Buurtzorg befassen sie sich mit (mindestens) einem gesellschaftlichen Problem. Hierfür gibt es viele Beispiele:

  • Buurtzorg: Vereinsamung im Alter und schlechte Bedingungen in Pflegeheimen.
  • Tesla & Hyperloop: Entlastung der Umwelt durch Nullemission.
  • SpaceX: Zugang zu neuen Welten erhalten.
  • Tony’s Chocolonely: Faire, sklavenfreie Produktion von Lebensmitteln.
  • Google: Das Wissen dieser Welt zugänglich machen.

Es sind große Wunschbilder, für die sich viele Menschen begeistern können. Man möchte daran Teil haben, seine Zeit und Energie investieren, um sie Realität werden zu lassen. Sie motivieren und geben Antrieb. Und sie zeigen eine Arbeitswelt, in der es nicht nur darum geht langweilige Aufgaben zu erledigen, um Aktionäre oder die Gründerfamilie glücklich zu machen. Sie zeigen eine Arbeitswelt, in der Anstrengungen und Abenteuer durchlebt werden, weil sie einer größeren Idee dienen.

Buurtzorg - Pflegedienst mit Agile Mindset
Buurtzorg - Pflegedienst mit Agile Mindset
Buurtzorg - Pflegedienst mit Agile Mindset

Agile Haltung: Beispiele für die Praxis

Agile Arbeit und Agile Mindset sind zwei Seiten der gleichen Medaille. Das Eine kann ohne das Andere nicht existieren. Doch wie verbinden sich diese Seiten? Wie hängen Scrum und Design Thinking mit dem großen, unerreichbaren Purpose der agilen Haltung zusammen? Nachfolgend einige Beispiele.

Growth Mindset und agile Praktiken

“Es gibt bekannte Bekannte und auch unbekannte Unbekannte”, sagte der frühere US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld. Menschen mit agilem Mindset wissen, dass es auf dem Weg von einem Problem zu einer Lösung viele Unbekannte gibt. Sie akzeptieren die Tatsache, dass sie viele Fragen noch nicht beantworten können. Daher fällt es ihnen leicht, sich auf neue Erkenntnisse einzustellen und Veränderung zuzulassen. Und sie wissen, dass sie sich für diesen Weg auch immer selbst weiterentwickeln müssen.

Diese Gelassenheit und das Selbstbild, das man an seinen Aufgaben wächst, spiegelt sich in diversen agilen Praktiken, Methoden und Vorgehensmodellen wieder. Hier einige Beispiele aus dem Alltag agiler Teams.

Mit Experimenten zu den passenden Lösungen

Die ergebnisoffene Haltung und Neugier eines agilen Mindsets zeigt sich vor allem im Kontext zu Innovationsmodellen wie Design Thinking und Lean Startup. In diesen Modellen arbeiten Teams an einem Problem-Solution-Fit – also der klaren Definition von Problemen und Suche nach passenden Lösungen. Hierzu durchlaufen sie einen sich wiederholenden – mit agilen Worten gesagt – iterativer Prozess:

  1. Sie stellen Thesen auf.
  2. Sie entwickeln grobe Prototypen für ihre Ideen.
  3. Sie verproben diese mit Experimenten.
  4. Sie beginnen von vorn.

In diesem Ablauf lernen so lange, bis sie eine geeignete Lösung gefunden haben, aus der sich ein Produkt formen lässt.

Lernen und stetig besser werden

Experimente sind für Agilisten nur ein Weg besser zu werden. Agile Teams suchen ständig nach Möglichkeiten, um sich voranzubringen und an ihren Schwächen zu arbeiten. Hierzu sie diverse Formate, in denen sie sich Feedback geben oder fortbilden:

In jüngster Zeit kommen zudem agile Lernformate hinzu, mit deren Prinzipien und Abläufen ein agiles Mindset trainiert wird. Working out Loud, ein 12 Wochen andauerndes Lernprogramm, ist ein Beispiel hierfür. Hier begegnen sich Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen auf Augenhöhe und organisieren sich wie auch ihre Fortbildung selbst.

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Fehler als Teil des Prozesses akzeptieren

Zu einer guten Lernkultur gehört ein gesunder Umgang mit Fehlern. Ein Team mit Agile Mindset arbeitet hierzu mit diversen Formaten und Methoden:

Celebration Grids sind eine Methode, um regelmäßig Maßnahmen oder auch die Verhaltensmuster eines Teams zu reflektieren. Es kann auch als eine Variante der agilen Retrospektiven genutzt werden.

Agilisten betrachten ihr Schreitern gerne mit einem Augenzwinkern. Natürlich sind auch sie lieber erfolgreich, aber ihr Growth Mindset hilft ihnen dabei, Fehler mit ein bisschen Abstand auch als Erfolg zu erkennen.

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Die Otto Group hat bereits vor vielen Jahren begonnen mit neuen Formen der Zusammenarbeit erfolgreich zu sein. Die Hamburger haben eine große agile Community und teilen ihre Fortschritte auf diesem Gebiet transparent. Zum Thema Fehlerkultur hat OTTO gleich zwei Formate implementiert:

  1. In den OTTO Fuckup Nights berichten Vorstände und Manager von Fehlern und den daraus gewonnenen Erkenntnissen.
  2. Mit Hilfe von Post Mortem Meetings analysieren OTTO Mitarbeiter, warum ein Produkt oder ein neues Feature gescheitert ist.

Mit ähnlichen Formate drücken viele agile Unternehmen ihre Haltung aus. Das sorgt für eine Safe-to-Fail Umgebung, in der Mitarbeiter*innen mutig kleine Risiken eingehen.

Servant Mindset in der agilen Praxis

Die dienende Haltung wird im Alltag agiler Teams anders praktiziert, als es die Bezeichnung vermuten lässt. Das Prinzip “Auf Augenhöhe” hat einen hohen Stellenwert. Dienen bedeutet in diesem Zusammenhang eher eine Unterstützung zu sein, Probleme und Bedürfnisse ernst zu nehmen, so dass gemeinschaftlich Lösungen entstehen können.

Kunden dienen und unterstützen

Für die agile Teamarbeit bedeutet ein Servant Mindset letztlich kundenzentriert zu agieren. Hierzu entwickeln agile Teams ein möglichst konkretes Bild von ihren Kundengruppen. Sie gehen in den Austausch und teilen ihr Wissen über Kunden offen mit den Kolleg*innen. Hierbei greifen sie auf diverse Tools zurück:

  • Personas zeichnen Steckbriefe für jede Kundengruppe.
  • Empathy Maps zeigen auf, was Kunden in einem relevanten Kontext sehen, denken oder hören, welche Probleme sie haben und welche Wünsche sie verfolgen.
  • Der Value Proposition Canvas von Strategyzer stellt eine Verbindung zwischen der Kundenperspektive und dem eigenen Produktangebot her.

Damit das hierzu nötige Wissen belastbar ist, sind Agile Teams meist im engen Austausch mit ihren Kunden und Stakeholdern. Sie führen Interviews durch, Beobachten oder sammeln Daten, um ein valides Bild zu bekommen.

Insbesondere in Innovationsprozessen mit Design Thinking oder Lean Startup entwickeln Agilisten meist kompakte Prototypen von spannenden Ideen und suchen das Feedback von Kunden.

Teams dienen und unterstützen

Auch in der Führung zeigt sich das agile Mindset in verschiedenen Bereichen. Der Wandel zum Servant Leader ist für viele Führungskräfte eine größere Umstellung. Viele lang erlernte und oft auch geschätzte Aufgaben verändern sich mit agilen Formen der Führung. In der neuen Rolle ist es ihre Aufgabe als Coach zu unterstützen und das bedeutet vor allem eine andere Form von Kommunikation:

Fazit

Welchen Wert ein agiles Mindset hat, zeigt die Geschichte von Upstalsboom, einem norddeutschen Hotelbetrieb. Dort hat man die schlechten Ergebnisse in 2012 zum Anlass genommen, eine neue Haltung zu etablieren und diese durch die rund 600 Mitarbeiter mit Leben füllen zu lassen. Dies sind die Ergebnisse:

  • Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter auf 80%
  • Senkung der durchschnittlichen Krankheitsquote von 8% auf 3%
  • Steigerung der Weiterempfehlungsrate unser über 300.000 Gäste auf 98%
  • Verdopplung der Unternehmensumsätze innerhalb von drei Jahren, bei überproportionaler Steigerung der Produktivität (von 2013 auf 2014 40% mehr Ertrag)
upstalsboom - Hotelkette mit Agile Mindset
upstalsboom - Hotelkette mit Agile Mindset
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Upstalsboom nutzt weder Scrum, noch Kanban. Sie haben aus einer gesunden Haltung heraus ihren eigenen Weg gefunden. Haltung ist der Schlüssel für agilen Erfolg.

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