Agile Organisation: Team führt Retrospektive durch

Agile Organisation: Vorteile, Merkmale und 4 Beispiele

Agilität ist das Schlagwort der Stunde. Viele Unternehmen nahezu sämtlicher Branchen und aller Größen möchten heutzutage zu agilen Organisationen werden. Hohe Erwartungen werden dabei an neue Formen der Zusammenarbeit gestellt. Damit Agilität die erhofften Erfolge bewirkt, ist allerdings eine Erkenntnis entscheidend: Agile Teams machen noch keine agile Organisation. Dieser Artikel zeigt Ihnen, welche Faktoren ein Unternehmen tatsächlich agil machen und gibt einen Einblick in erfolgreiche agile Organisationsformen.

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Was ist eine agile Organisation? Eine kurze Definition

Die Agilität eines Unternehmens bemisst sich grundsätzlich an seiner Reaktionsfähigkeit: Eine agile Organisation ist in der Lage, flexibel mit Veränderungen und neuen Anforderungen in seinem Markt Schritt zu halten und sich anzupassen. Angelehnt an Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät überlebt eine Organisation so lange, wie sie angemessen auf Veränderungen in ihrer Umwelt reagieren kann.

Im 21. Jahrhundert führen die Megatrends Globalisierung, Digitalisierung und Vernetzung zu einem vollkommen neuen Marktumfeld für Unternehmen. Die sogenannte VUCA-Welt stellt Firmen vor große Herausforderungen. Ständig entstehen neue Technologien, Menschen kommunizieren in Echtzeit und grenzenlos mit jedem, neue Wettbewerber tauchen am Markt auf – und Kund*innen haben neuerdings auch ganz andere Wünsche und Ansprüche. Die Anpassungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit von Unternehmen stehen somit jederzeit auf dem Prüfstand. Eine agile Organisation ist in der Lage, schneller und flexibler auf diese Herausforderungen zu reagieren als klassisch organisierte Unternehmen.

Gute Gründe für die agile Organisation

Der Begriff “Agilität” geistert aktuell durch die Besprechungszimmer und Strategiepapiere vieler Unternehmen. Das “Wundermittel” soll mit einem Handstreich die Probleme der Firmen lösen, Teams produktiver und Kund*innen glücklicher machen. Im Spannungsfeld zwischen zunehmender Komplexität, geänderten Mitarbeiterbedürfnissen und gewachsenen Unternehmensstrukturen werden agile Vorgehensmodelle und Methoden als die Lösung betrachtet. Also heißt es: Externe Berater*innen hinzuziehen, operative Teams zu Scrum oder Design Thinking schulen und Kanban-Boards einführen. Der erhoffte Erfolg bleibt in der Regel dennoch aus: “Jetzt arbeiten die Teams agil, aber wir werden gar nicht schneller!”

Cartoon agiles Projekt
Sieht lustig aus, ist aber oft aber die Realität. (Quelle: geek & poke)
Sieht lustig aus, ist aber oft aber die Realität. (Quelle: geek & poke)

Die Agilität einer Organisation hat nichts damit zu tun, wie viele agile Teams es gibt. Eine Organisation ist agil, wenn wir sicherstellen, dass die Interaktionen zwischen den Teams agil sind.

Klaus Leopold
Kanban-Experte und Autor

Entscheidend sind nicht die (agilen) Methoden und Arbeitsweisen, die einzelne Einheiten des Unternehmens anwenden. Die Probleme liegen selten in der Zusammenarbeit innerhalb der Teams. Vielmehr sind sie in den gewachsenen Unternehmensstrukturen und der Gestaltung der teamübergreifenden Prozesse und Zusammenarbeit zu finden.

VUCA-Welt: komplexer werdendes Umfeld fordert Umdenken

Über weite Strecken des 20. Jahrhunderts ließen sich Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe in hierarchisch aufgebauten Unternehmensorganisationen managen. Firmen waren erfolgreich damit, die Ebenen “Entscheiden” und “Arbeiten” zu trennen: Das Management gibt Arbeitsabläufe und Aufgaben vor, die Arbeiter*innen führen aus.

Dieses System der “Arbeitsteilung” geht maßgeblich auf Frederick Winslow Taylor zurück. Der von dem US-Amerikaner im frühen 20. Jahrhundert entwickelte Taylorismus umfasst Konzepte zu Führungshierarchien, Linienorganisation, Leistungsprinzip sowie Kommando-und-Kontrolle-Management. Kerngedanke: Es gibt immer den einen, perfekten Weg, die Arbeit durchzuführen. In der „alten Welt“ mit überschaubaren Märkten, klaren Aufgaben sowie bekannten Anforderungen führte dies zu guten Ergebnissen.

Heutzutage funktioniert dieses Modell oft nicht mehr: In komplexeren Märkten sehen sich Firmen neuen Herausforderungen gegenüber. Maßgebliche Treiber dieser Entwicklung sind die Megatrends Globalisierung, Digitalisierung und Vernetzung. Ein Indikator hierfür ist beispielsweise die Anzahl der Internetnutzer*innen: 2021 nutzten etwa 65,6 Prozent der weltweiten Bevölkerung das World Wide Web – der höchste Wert, der je gemessen wurde. Da Informationen und Ideen in Echtzeit weltweit geteilt werden, treffen besser informierte und vernetzte Menschen andere Entscheidungen als früher. Und als Kund*innen stellen sie plötzlich andere Anforderungen an Unternehmen.

Neben wandelnden Kundenbedürfnissen sehen sich Unternehmen im direkten Wettbewerb mit preisgünstigeren Konkurrenten aus dem Ausland oder neuen Wettbewerbern, die in ihre Märkte drängen. Neue Produkte oder Technologien verdrängen alte vom Markt, lange Jahre gut laufende Geschäftsmodelle funktionieren nicht mehr oder müssen angepasst werden. Der hohe Konkurrenzdruck in gesättigten Märkten führt zudem zu einem ständigen Innovationsbedarf: Um sich vom Wettbewerb abzusetzen, müssen Firmen “mehr” oder “anderes” bieten als die direkte Konkurrenz.

Zusammengefasst stehen Unternehmen vor drei Herausforderungen:

  • Immer komplexeres, turbulentes Umfeld: Neue Kundenerwartungen, Wettbewerber und Märkte erfordern Reaktions- und Anpassungsfähigkeit.
  • Mehr Entscheidungen in kürzerer Zeit: Entscheider*innen müssen in immer kürzerer Zeit komplexe Situationen erfassen und Entscheidungen treffen.
  • Das Kundenerlebnis wird immer wichtiger: In gesättigten Märkten sind Unternehmen nur langfristig erfolgreich, wenn die Reise der Kund*innen (Customer Journey) reibungslos ist und einen Mehrwert gegenüber der Konkurrenz bietet.

Darum haben es klassische Organisationen schwer

Unternehmen mit starren Organisationsstrukturen haben es schwer, in diesem Umfeld und bei steigender Komplexität zu überleben. Die folgende Grafik illustriert diese Beobachtung. Yale-Professor Richard N. Foster hat herausgefunden, dass die Lebensdauer von US-Unternehmen sinkt: Überlebten die 500 größten amerikanischen Konzerne Ende der 1950er Jahre im Durchschnitt noch ca. 60 Jahre, pendelt die Lebensdauer heutzutage zwischen 15 und 20 Jahren – Tendenz fallend. Eine Neuauflage der Studie aus dem Jahr 2021 bestätigt diesen Trend und analysiert einen “langfristigen Rückgang” der Lebensdauer von Unternehmen.

Infografik durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen
Die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen von 1958 bis heute (Quelle: Research Gate)
Die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen von 1958 bis heute (Quelle: Research Gate)

Entscheidungen als Engpass

Ein Grund hierfür liegt in der geringen Anpassungsfähigkeit linearer Organisationsformen. Zentrales Problem ist dabei die Zentrierung von Entscheidungen: Wie oben skizziert werden diese in klassischen Organisationen von der Führungsebene getroffen. In einem dynamischen Umfeld mit wandelnden Märkten und neuen Technologien führt dies zu einem Engpass und behindert das Unternehmen in der Entwicklung. Und das aus zwei Gründen: Führungskräfte müssen zu viele Entscheidungen in zu kurzem Zeitraum treffen. Zudem übersteigt die zunehmende Komplexität der Fragestellungen die Kompetenz und Expertise einzelner Führungskräfte.

Silo-Mentalität und Überspezialisierung von Experten 

Ein Großteil unserer Unternehmen organisiert sich nach Funktionen in Abteilungen (Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung, Einkauf usw.). Diese Spezialisierung führt oft dazu, dass sich die Teams weniger austauschen und es entsteht die Gefahr einer Silo-Mentalität.

Funktionale Einheiten betrachten in der Regel nur ihren Teil der Kundenreise. Die Customer Journey endet aber nicht an Funktionsgrenzen. In den seltensten Fällen arbeiten die unterschiedlichen Abteilungen effektiv zusammen, da sie unterschiedliche Berichtsstrukturen, Ziele und Prioritäten haben. Unterläuft an nur einer Stelle der Kundenreise ein Fehler, sinkt die Chance, dass die Kunden erneut kaufen.

Lange Berichtsketten und Wissensverluste 

Ein weiterer Punkt, der die Reaktionsfähigkeit verlangsamt, ist die zeitintensive Kommunikation in der Linienorganisation. Lange Berichtsketten verhindern eine schnelle Reaktion. Damit ein Unternehmen agil auf Veränderungen reagieren kann, muss die Information über Änderungen im Markt bei der Produktentwicklung ankommen. Die Aufteilung in Funktionen und klassische Berichtsstrukturen bestimmt aber, dass der am Markt arbeitende Mitarbeitende zunächst seinen Vorgesetzten über die Veränderung unterrichten muss. Dieser geht dann wiederum auf seinen Chef oder seine Chefin zu. Das geht solange, bis die Information weit genug in der Hierarchie nach oben gelangt ist, um wieder in die Entwicklung delegiert zu werden. Jede dieser Übergaben benötigt Zeit und kann einen Verlust von Wissen mit sich bringen. Eine Reaktion ist somit nur sehr langsam möglich.

Schlecht informierte Entscheidungen

Häufig ist ein Großteil der Probleme der Organisation beim Topmanagement nicht bekannt. Top-down entwickelte Strategien sind daher wenig wirkungsvoll gegen dringende Herausforderungen. Sie kommen viel mehr als zusätzlicher Aufwand “on top”. Wirkungsvolle Reaktionen auf Veränderungen und Herausforderungen erfordern, dass die Personen Lösungen entwickeln, die das beste Wissen über die aktuellen Probleme besitzt.

Eisberg der Ignoranz: Welche Probleme in High Performance Teams angesprochen werden
Die meisten Probleme der Organisation sind dem Top-Management nicht bekannt.
Die meisten Probleme der Organisation sind dem Top-Management nicht bekannt.

Agile Teams machen noch keine agile Organisation

Die Probleme klassischer Organisationsformen liegen folglich kaum in der Zusammenarbeit innerhalb der Teams. Sie werden nicht gelöst, indem man einzelne Teams mit agilen Werkzeugen ausstattet: Agil arbeitende Teams machen noch keine agile Organisation.

Kanban-Experte Klaus Leopold illustriert dies mit dem „Tastaturbeispiel“: Wenn eine Computertastatur das System ist, sind die Tasten die Teams. Bei der Aufgabe der Tastatur – also beispielsweise einen Text wie diesen hier zu schreiben – kommt es nicht darauf an, dass die einzelnen Tasten super performen. Schnelle Tasten führen nicht dazu, dass der Text schneller fertig (oder besser) wird. Wenn nur einzelne Tasten funktionieren, werde ich nur bruchstückhafte Prosa formulieren. Und ob ich das A schneller gedrückt bekomme als das G ist weniger relevant, als in welcher Reihenfolge ich sie bediene. Es kommt auf das Zusammenspiel an. Um das Wort „Agil“ zu schreiben, muss ich etwa wissen, dass ich das A vor dem G drücke und nicht umgekehrt.

Übertragen auf die Unternehmensorganisation heißt das: Bei der Agilität einer Organisation kommt es nicht darauf an, dass es einzelne agile Teams gibt, die eine starke Performance abliefern. Vielmehr muss die Zusammenarbeit der Teams synchronisiert werden. Bleiben wir im Bild: Um den Wertschöpfungsprozess (in unserem Beispiel: das Schreiben eines Texts) zu optimieren, müssen wir sicherstellen, dass das richtige Team zur richtigen Zeit die richtige Taste drückt. Der Fokus liegt auf dem gesamten Wertstrom des Unternehmens und der Gestaltung der teamübergreifenden Prozesse. Unter dem Wertstrom versteht man sämtliche relevanten Prozessschritte, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu fertigen – vom Rohstoff bis zum fertigen Endprodukt.

Die Performance eines Systems setzt sich nicht aus der Summe seiner Teile zusammen, sondern ist das Produkt ihrer Interaktionen.

Russell Ackoff (1919 - 2009)
US-amerikanischer Organisationstheoretiker

Deshalb ist es wichtig, die gesamten Organisationsstrukturen zu hinterfragen und die Ursachen für langsame Reaktionen zu adressieren:

  • schlecht koordinierte Zusammenarbeit zwischen Teams
  • lange Kommunikationswege in der Hierarchie
  • Wissenssilos zwischen funktionalen Bereichen
  • zentralisierte Entscheidungen als Engpass

Welche Vorteile bringt die agile Organisation?

Besonders in turbulenten Märkten mit wandelnden Kundenbedürfnissen wird Agilität zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. Denn hier bieten agile Organisationen zahlreiche Vorteile gegenüber klassisch organisierten Unternehmen, wie eine Studie des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) bestätigt (Hervorhebungen durch den Verfasser):

  • Höhere Dynamik und Flexibilität ermöglichen eine schnellere Anpassung an kürzere Produktlebenszyklen und steigende Kundenanforderungen.
  • Agilität führt zu einer beschleunigten Markteinführung von Produkten, indem Entwicklungszeiten reduziert werden.
  • Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigt.

Um langfristig erfolgreich zu sein, sollten Unternehmen demnach ihre interne Zusammenarbeit “agilisieren”. Im Kern bedeutet das: Die Rahmenbedingungen der Organisation müssen es den Mitgliedern ermöglichen, Veränderungen zu erkennen, zu verarbeiten und schnell darauf zu reagieren. Wie bereits oben skizziert heißt das nicht, in klassisch strukturierten Organisationen einzelne agile Teams zu etablieren. Unternehmen überleben langfristig nur dann, wenn sie ihre Organisation zu einem agilen Organisationsmodell ändern.

Kundenorientierte Wertströme und agile Interaktionen

Wir wissen nun, dass es nicht ausreicht, agile Teams und Vorgehensmodelle zu etablieren. Die gesamte Unternehmensstruktur muss umgekrempelt werden. Und dazu ist in der Regel ein Perspektivwechsel aller Beteiligten notwendig.

Liegt der Fokus der klassischen Organisation auf dem Management der Arbeitsabläufe innerhalb des Unternehmens, stehen in der agilen Organisation der Wertstrom und der teamübergreifende Wertschöpfungsprozess im Zentrum. Die Frage ist nicht mehr „Wie manage ich menschliche Interaktionen am besten?“, sondern “Wie befähige ich die Mitglieder meiner Organisation am besten Wert für unsere Kunden zu erzeugen ?

Lass den Arbeitsfluss die Prozesse managen und nicht das Management den Arbeitsfluss.

Taiichi Ohno
Entwickler des Toyota-Produktionssystem

Um zu einer agilen Organisation zu werden, sollten Firmen demnach zunächst ihre Ablauf- und Aufbauorganisation überdenken. Die Ablauforganisation beschreibt die Abfolge der Wertschöpfungsprozesse innerhalb des Unternehmens: Welche Arbeitsschritte liegen zwischen Kundenbedürfnis und Auslieferung des Produkts? Die Aufbauorganisation hingegen beschreibt den Fluss von Informationen und Entscheidungen. Sie bildet die (hierarchische) Struktur des Unternehmens ab und zeigt auf, wie Aufgaben verteilt werden und wer Entscheidungen treffen darf.

In den meisten klassischen Organisationen liegt der Fokus auf der Aufbauorganisation: Wer steht über wem und wer gibt vor, was zu tun ist? Deswegen setzen viele Transformationsprozesse auch genau hier an. In agilen Organisationen ist es umgekehrt: Hier folgt die Aufbauorganisation der Ablauforganisation. Die Koordination der Wertschöpfungsprozesse in der Organisation ist wichtiger und effektiver als aufbauorganisatorische Umstrukturierungen. Agile Organisationen stellen sicher, dass der Arbeitsfluss innerhalb des Wertstroms nicht ins Stocken gerät und Produkte schnellstmöglich an den Kunden gebracht werden.

Agile Organisation: die wichtigsten Merkmale

Drehen wir die Organisationspyramide um und setzen den Kunden an die Spitze, ändern sich neben der Unternehmensstruktur auch Prozesse und Rollen: Führung wird in agilen Organisationen anders gelebt als in klassischen Unternehmen, Entscheidungen anders getroffen. Sind die beiden Ebenen Entscheiden und Arbeiten in der klassischen Linienorganisation getrennt (siehe oben), werden sie in der agilen Organisation zusammengelegt. Entscheidungen werden nicht mehr von einer Führungskraft, sondern im Team getroffen. Die Vorteile: Es kommt zu schnelleren und fundiertere Entscheidungen, da die Fachexpert*innen im Team mehr Wissen und Expertise einbringen als eine fachlich nicht involvierte Führungskraft.

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Agile Teams

Agile Teams sind in der Regel crossfunktional aufgestellt und arbeiten selbstorganisiert. Durch die Zusammensetzung aus Kolleg*innen mit unterschiedlichen Fachkompetenzen umfasst das Team alle Fähigkeiten, um sein Produkt, seine Dienstleistung oder seine Problemlösung eigenständig zu erarbeiten.

Agile Teams agieren weitgehend autonom: Die Fachexpert*innen im Team entscheiden, welche Aufgaben sie erledigen müssen, um die Teamziele zu erreichen. Das Team legt zudem fest, wie es zusammenarbeitet, welche Arbeitsmethoden es nutzt und wer im Team welche Verantwortung übernimmt. Ein agiles Team übernimmt die Ende-zu-Ende-Verantwortung für sein Produkt.

Neues Verständnis von Führung

In diesem Kontext erhalten auch Führungskräfte neue Aufgaben und Rollen. Agile Führung funktioniert anders als das Kommando-Kontrolle-Management in der Linienorganisation. Viele der klassischen Führungsaufgaben und Verantwortlichkeiten (beispielsweise Entscheidungsfindung oder Verteilung von Aufgaben) werden vom Team übernommen.

Agile Führungskräfte übernehmen die Rolle eines Servant Leader. Sie geben übergeordnete Ziele vor, beseitigen Hindernisse und schaffen Rahmenbedingungen, in denen agile Teams eigenständig und kundenorientiert arbeiten können. Als “dienende Führungskraft” unterstützen sie ihre Mitarbeitenden darin, ihren Job bestmöglich zu erledigen.

Agile Mindset: Voraussetzung für agiles Arbeiten

Unter dem Begriff Agile Mindset versteht man die Glaubenssätze und Sichtweisen, die ein agiles Werteverständnis und agile Verhaltensmuster befördern. Für den Erfolg agiler Arbeit ist diese Haltung essenziell. Sie bildet den Grundstein für hierarchiefreie Arbeit auf Augenhöhe und selbstorganisierte Teams in einer agilen Organisation.

Menschen mit einem agilen Mindset streben eine sinnvolle Tätigkeit an, arbeiten engagiert an ihren Zielen und sind überzeugt davon, alles lernen zu können, um ihre Ziele zu erreichen. Führungskräfte mit agilem Mindset fördern die Eigenständigkeit ihrer Mitarbeitenden und haben Vertrauen in deren Fähigkeiten. In solch einem Klima ist es den Mitarbeitenden möglich, die bestmöglichen Ergebnisse für ihre Kund*innen zu erzielen.

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Werte in der Zusammenarbeit

Frei nach dem Agilen Manifest lassen sich vier zentrale Werte festmachen, die die Zusammenarbeit in agilen Organisationen lenken: Kundenzentrierung, Mehrwertmaximierung, Anpassungsfähigkeit und Menschenzentrierung.

Kundenzentrierung

Agile Organisationen stellen Kund*innen und deren Bedürfnisse ins Zentrum ihrer Handlungen. Autonom agierende Teams arbeiten nicht mehr länger Vorgaben von Vorgesetzten ab. Sie entscheiden selbstorganisiert, welche Ziele sie verfolgen. Ihr Antrieb ist es demnach nicht, möglichst viele Aufgaben in kurzer Zeit abzuhaken, um Ihren Chef zufrieden zu stellen – wie es mitunter in klassischen Organisationen der Fall ist. Agile Teams zielen darauf, den Outcome ihrer Arbeit zu maximieren, um das bestmögliche Ergebnis für ihre Kund*innen zu erzielen.

Diese konsequente Fokussierung auf den Kundennutzen bringt klare Wettbewerbsvorteile: Sie ermöglicht es, schnell neue Bedürfnisse der Zielgruppe zu erkennen und darauf zu reagieren. Die entwickelten Lösungen sprechen gezielt Kundenbedürfnisse an und werden mit hoher Wahrscheinlichkeit am Markt angenommen.

In the past, employees waited to hear from the boss. Now, they listen to the customer.

Zhang Ruimin
CEO Haier

Agile Teams bauen kontinuierlich Wissen über ihre Kund*innen auf. So ist es ihnen möglich, ihr Produkt oder ihre Dienstleitung an den Wünschen und Bedürfnissen der Zielgruppe auszurichten und stetig zu optimieren. Ihre Erkenntnisse sammeln sie beispielsweise durch qualitative Kundenforschung oder Tiefeninterviews. Darüber hinaus involvieren agile Teams ihre Zielgruppe im gesamten Produktentwicklungsprozess. Sie laden Kund*innen zu Workshops ein, in denen diese ihre Perspektive einbringen können. Oder sie holen Feedback über Zwischenstände der Produktentwicklung in Reviews ein. Darüber hinaus erheben agile Teams Kundendaten, schreiben User Stories und nutzen kundenzentrierte Metriken zur Erfolgsmessung.

Mehrwertmaximierung

Agile Organisationen und Teams arbeiten wertorientiert. Oberste Priorität ist es, einen Nutzen für die Zielgruppe zu erbringen. Sie maximieren den Mehrwert ihrer Arbeit, um langfristig den Fortbestand und die Gesundheit der Organisation zu sichern. Hierunter unterscheiden sie 5 Mehrwerte:

  • Kundenwert: Maßnahmen, die eine langfristige Kundenbindung schaffen
  • Marktwert: alle neuen Maßnahmen oder Ideen, die die Anzahl der Benutzer erhöhen
  • Kaufmännischer Wert: Arbeit, die sich direkt in Gewinn für das Unternehmen niederschlägt
  • Effizienzwert: Maßnahmen zur Effizienzsteigerung und Senkung von Betriebskosten
  • Zukunftswert: Maßnahmen, die uns helfen, zukünftig die anderen Werte besser zu erreichen

Wir müssen die am besten informierten Entscheidungen treffen und auf eine Weise arbeiten, die uns hilft, unseren generierten Wert zu maximieren.

Agiles Team

Mehrwertmaximierung bedeutet, dass sich agile Organisation ausschließlich auf die wichtigen Dinge fokussieren. Es bedeutet aber auch, dass sie die Arbeit zur Erreichung dieses Ziels möglichst minimieren. Dazu gehört in erster Linie, dass Tätigkeiten, die Kosten erhöhen und die Wertschöpfung mindern als Verschwendung angesehen und möglichst vermieden werden. So sollte beispielsweise eine Dokumentation die Zielerreichung nicht behindern und im Verhältnis zum Nutzen stehen.

Zeitaufwändige Transkripte, Berichte und Reports, die nach ihrer Erstellung keine Beachtung mehr finden, stiften keinen Wert und sollten reduziert oder abgeschafft werden. Auch die gleichzeitige Bearbeitung mehrerer Aufgaben gilt als behindernd. Wenn wir versuchen, mehr zur gleichen Zeit zu erledigen, erreichen wir den gegenteiligen Effekt: Wir arbeiten weniger konzentriert, produzieren mehr Fehler und liefern später ab. Agile Teams setzten sich Work-in-Progress-Limits (WIP-Limits): Sie begrenzen die Aufgaben, die zur gleichen Zeit erledigt werden, und kommen so zu schnelleren und besseren Ergebnissen.

Anpassungsfähigkeit

Anpassungsfähigkeit ist einer der wesentlichen Faktoren von Agilität: Agile Organisationen setzen alles daran, schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Ihre Strukturen ermöglichen ihnen, neue Anforderungen zu erfüllen und dadurch einen höheren Mehrwert für ihre Zielgruppe zu generieren.

Mit innovativen Lösungen, neuen Formen der Zusammenarbeit und verteilter Verantwortung zwischen Teams und Führungskräften reagieren agile Organisationen flexibel und schnell auf eine stetig ändernde Umwelt. Diese Anpassungsfähigkeit macht Organisationen zukunftsfähig.

Grundlage der Anpassungsfähigkeit sind unter anderem eine klare Vision, die dem Unternehmen und seinen Mitarbeitenden eine Orientierung gibt: Was wollen wir erreichen und wo wollen wir hin? Die auf der Vision aufbauende Strategie wird verfolgt – aber auch regelmäßig hinterfragt und angepasst. Auch die Planungshorizonte sind in agilen Organisation deutlich kürzer.

Ein weiterer Faktor, der die Anpassungsfähigkeit erhöht, sind crossfunktional aufgestellte agile Teams mit Entscheidungshoheit. Sie umfassen idealerweise alle notwendigen Funktionen und übernehmen die Ende-zu-Ende Verantwortung für ihr Produkt. Durch ihre selbstgeführte Arbeitsweise agieren sie nah am Markt und können schnell auf neue Anforderungen reagieren.

Von zentraler Wichtigkeit ist zudem die enge Vernetzung in der Organisation: (Informelle) Netzwerke zwischen den Mitarbeitenden führen dazu, dass Wissen über den Markt nicht in Abteilungssilos stecken bleibt.

Menschzentrierung

Die fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung führt dazu, dass viele einfache Arbeiten nicht mehr von Menschen erledigt werden. Die Zukunft menschlicher Arbeit liegt in der Wissensarbeit. Steigender Bildungsstandard und ein verbesserter Zugang zu Wissen fördern diese Tendenz. Wertsteigerung wird in der VUCA-Welt nicht mehr mit der Normierung der Arbeit, sondern mit kreativen Innovationen erzielt.

Agile Organisationen schaffen deshalb Freiraum für die Innovationskraft ihrer Mitarbeiter und nutzen dies als Erfolgsfaktor in einer komplexen, dynamischen Umwelt. Sie fördern sinnstiftende Arbeit und gewähren ihren Mitarbeitenden und Teams größtmögliche Autonomie. Zudem stellen sie Raum und Ressourcen für Experimente bereit, ermutigen zu Fortbildungen und Wissensaustausch und bieten ihren Mitarbeitenden psychologische Sicherheit. Menschliche Interaktionen stehen in agilen Organisationen über dem Einhalten von Prozessen.

Manage das System, nicht die Menschen.

Jurgen Appelo
Management-Experte und Autor

Formen der agilen Organisation: vier Beispiele

Unternehmen sind vielfältig. Sie unterscheiden sich in Größe, Geschäftsfeld, Kultur und Standort. Jede Firma verfolgt andere Ziele, hat andere Vorstellungen und andere Kund*innen. Deswegen gibt es auch nicht das EINE agile Organisationsmodell. Aber es gibt einige Fragen, die sich Unternehmen stellen sollten, um eine agile Organisationsstruktur zu entwickeln:

  • Welche Rollen benötigen wir für die teamübergreifende Selbstorganisation?
  • Wie stellen wir eine effektive und transparente Kommunikation zwischen den Teams sicher?
  • Wie können wir Abhängigkeiten zwischen unseren Teams reduzieren?

Erfolgreiche agile Organisationen entwickeln – angelehnt an existierende Modelle – individuelle Lösungen, um diese Fragen zu beantworten. Hier möchten wir Ihnen vier davon vorstellen.

BSO/Cell Model: das Beispiel Buurtzorg

Humanität vor Bürokratie: Das ist die Devise von Buurtzorg. Der niederländische Pflegedienst stellt die Bedürfnisse seiner Patient*innen in den Mittelpunkt und hat seine Organisation von dieser Perspektive aus entwickelt. Buurtzorg (zu deutsch: Nachbarschaftshilfe) organisiert rund 10.000 Pfleger*innen in 850 Teams mit dem BSO/Cells-Modell. Dieses Organisationsmodell geht auf den niederländischen IT-Unternehmer Eckart Wintzen zurück. Kern des Systems: Jedes Team bildet eine eigenständige Zelle und kümmert sich um Patient*innen einer Nachbarschaft.

Manager oder Führungskräfte existieren im Buurtzorg-Modell nicht. Die Verantwortung liegt bei den einzelnen Teams, die alle anfallenden Aufgaben erledigen. In der Zentrale arbeiten nur circa 50 Personen an Verwaltungsaufgaben. Die wichtigsten Merkmale der Organisation:

  • selbstorganisierte Teams mit 8-12 Mitarbeitende ohne Führungskraft
  • Wächst das Team auf über 12 Personen an, wird es aufgeteilt: Die Hälfte der Kolleg*innen sucht sich ein neues Büro in der Nähe, übernimmt Patient*innen und startet einen neuen Standort.
  • Im Team teilen sich die Pflegekräfte alle relevanten Aufgaben (z. B. Erstellung von Abrechnungen, Schichteinteilung oder Neueinstellung von Kolleg*innen) untereinander auf, bleiben aber auch jeweils Pfleger*innen.
  • 15-20 regionale Coaches mit Spezialwissen unterstützen die Teams und können für einen begrenzten Zeitraum als Berater hinzugezogen werden.
  • Vernetzung: auf der eigens entwickelten Plattform BuurtzorgWeb teilen Mitarbeitende ihr Wissen, können sich bei speziellen Themen gegenseitig beraten, zusammen an Herausforderungen arbeiten oder auf Veränderungen reagieren

RenDanHeYi: das Beispiel Haier

Dass Agilität auch in großen Konzernen funktioniert, beweist Haier. Der chinesische Produzent von Haushaltsgeräten ist Weltmarktführer in seiner Branche und hat mit dem RenDanHeYi-Modell eine agile Organisationsstruktur für knapp 80.000 Mitarbeitende geschaffen. 1984 gegründet hat Haier sein Organisationsmodell ständig weiterentwickelt, immer mit dem klaren Fokus auf die Kundenbedürfnisse.

Schon 1998 hat Haier deshalb auch die klassische Linien- und Matrixorganisation aufgegeben und sein RenDanHeYi-System entwickelt. Dieses besteht aus über 4.000 eigenständig agierenden, aber miteinander vernetzten Microenterprises. Jedes Microenterprise legt autonom seine Arbeitsprozesse und Vorgehensmodelle sowie die interne Organisationsstruktur, das Geschäftsmodell und die Strategie fest. Die Unternehmensführung um CEO Zhang Ruimin definiert Rahmenbedingungen und Strukturen, in denen die Kleinunternehmen autark und flexibel wirtschaften können.

  • Netzwerk von über 4.000 autonomen Microenterprises, in denen Teams wirtschaftlich autonom agieren
  • Gut 200 dieser Kleinunternehmen erarbeiten Produkte direkt für Kund*innen, circa 3.800 fungieren als interne Serviceeinheiten.
  • Jeder Mitarbeitende hat die Möglichkeit, ein neues Microenterprise zu gründen und erhält finanzielle Starthilfe aus der Unternehmensführung.
  • Vernetzung durch Micro-Communities: Um Kundenanforderungen gerecht zu werden, die mehr als ein Microenterprise betreffen, verbinden sich einzelne Microenterprises zu Micro-Communities. Nach dem Lean-Startup-Gedanken arbeiten sie gemeinsam an der Entwicklung von Produkten oder Services. Dieses System befähigt Haier, erstaunlich schnell auf Veränderungen am Markt zu reagieren.

Squadification: das Beispiel Spotify

Eine der bekanntesten agilen Organisationsformen ist die Spotify Engineering Culture des schwedischen Musik-Streamingdiensts Spotify. Das sogenannte Spotify-Modell ist Vorbild für viele agile Organisationen und wird gerne auch unreflektiert von anderen Unternehmen kopiert. Im Kern besteht das Modell aus autonomen Produktteams, den sogenannten Squads. Diese agilen Teams sind crossfunktional zusammengestellt und kümmern sich um einen bestimmtes Produkt oder ein Feature der Plattform.

Die teamübergreifende Zusammenarbeit wird in Tribes, Chaptern und Gilden organisiert. In Tribes schließen sich mehrere Squads zusammen, um gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten. Chapters sind der Verbund der Fachkolleg*innen innerhalb der Organisation. Hier geht es weniger um die Erstellung eines Produkts, sondern um die Entwicklung gemeinsamer Standards und die fachliche Weiterentwicklung der Chapter-Mitglieder. Die Gilden schließlich sind freiwillige Zusammenschlüsse von Kolleg*innen, die zum Austausch und zur Vernetzung dienen.

Agile Coach Henrik Kniberg, der das Spotify-Modell mitentwickelt hat, erklärt das Konzept kompakt in zwei kurzen Videos:

Holokratie/MeCracy: das Beispiel Me & Company 

Auch wir bei Me & Company haben uns als agiles Unternehmen strukturiert. Seit 2016 arbeiten wir in einem von Holokratie inspirierten Organisationsmodell, unserer MeCracy. Rollen statt Titel, selbstgeführte Teams ohne Management, Holon-Struktur statt Fachabteilungen – so lässt sich unser Modell in drei Schlagworten zusammenfassen. In jedem Holon kommt ein crossfunktionales Team zusammen, um an einem klar abgegrenzten Thema zu arbeiten. Wir haben beispielsweise einen Holon Talent, der sich mit allen Aufgaben rund um die Themen Bewerbung, Mitarbeitergewinnung und Weiterbildung beschäftigt. Im Holon Growth dreht sich alles um Kommunikation und die Vermarktung unserer Leistungen.

Jeder Holon verantwortet sein Themengebiet vollumfänglich und trifft eigenständig Entscheidungen. Ihre Arbeitsweise legen die Holon-Mitglieder je nach Aufgabenkontext fest. Von Wasserfall über Scrum bis hin zu Design Sprint: Bei uns laufen nahezu alle Frameworks und Prozesse parallel. Für die übergreifende Zusammenarbeit nutzen wir das Linking: Jeder Holon kann eine Kollegin oder einen Kollegen als Link aus einem anderen Holon anfordern, um unsere Aktivitäten zu synchronisieren. Wenn es beispielsweise um Personalmarketing-Maßnahmen geht, arbeiten Mitglieder aus den Holons Talent und Growth gemeinsam an dem Projekt.

Unsere Teammitglieder sind in der Regel in mehreren Holons aktiv. Je nach Interesse, Kompetenzen und Bedarf kann sich jeder Mitarbeitende bei Me & Company in beliebig vielen Holons einbringen. Festgelegte Berufsbezeichnungen gibt es bei uns nicht. Dafür haben wir über 25 Rollen, die jeweils unterschiedliche Schwerpunkte und Aufgaben haben – z. B. Agile Coach, User Experience Designer oder Business Strategist. Jedes Teammitglied kann mehrere Rollen übernehmen, je nach Qualifikation und Bedarf im Unternehmen.

Beispiel: Fabian arbeitet als Agile Coach, Service Designer und Business Strategist. In einigen Projekten übernimmt er zudem die Rolle des Product Owners. Möchte er sich zukünftig stärker im Bereich Content Marketing oder User Experience engagieren, kann er auch diese Rollen ausfüllen – sofern ein Bedarf besteht und er die fachliche Expertise mitbringt.

Das Team von Me & Company
Gruppenbild mit Hund: Das Team von Me & Company. Fabian steht in der hinteren Reihe und ist der vierte von rechts.
Gruppenbild mit Hund: Das Team von Me & Company. Fabian steht in der hinteren Reihe und ist der vierte von rechts.

Weitere Modelle 

Neben den beschriebenen Modellen gibt es zahlreiche weitere Lösungen, wie sich agile Vorgehensmodelle auf Unternehmensebene skalieren lassen. Dies gilt besonders für Firmen, in denen mehrere Scrum-Teams an Lösungen arbeiten: Ob Scaled Agile Framework (SAFe), Large Scaled Scrum (LeSS), Scrum at Scale oder Nexus – einige Frameworks liefern Organisationsarchitekten Vorlagen für scrum-basierte Organisationen.

Der österreichische Organisationsberater Klaus Leopold hat zudem das System der Kanban Flight Levels oder auch Kanban Enterprise entwickelt, das die teamübergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen strukturiert.

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Zusammenfassung

In der VUCA-Welt wird Agilität zum entscheidenden Faktor für Unternehmen: Eine agile Organisation ist in der Lage, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren und sich wandelnden Anforderungen anzupassen. Viele Firmen beschränken sich allerdings auf die Einführung agiler Arbeitsweisen und Vorgehensmodelle und fassen nicht das große Ganze ins Auge.

Agile Teams machen noch keine agile Organisation. Entscheidend ist hier, teamübergreifende Wertströme im Unternehmen zu koordinieren. Agile Organisationen richten ihre Zusammenarbeit dabei an vier zentralen Werten aus: Kundenorientierung, Mehrwertmaximierung, Anpassungsfähigkeit und Menschzentrierung.

Die im letzten Kapitel gezeigten Beispielen gesehen: Das Patentrezept für eine agile Organisation gibt es nicht. Je nach Größe, Geschäftsfeld, Kultur oder Kundenstruktur bieten sich andere Organisationsmodelle an. Jedes Unternehmen muss in diesem Sinne seinen eigenen Weg zur Agilität finden und eine individuelle Struktur entwickeln. Ein Organisationsmodel einfach zu kopieren, wird nicht den erwünschten Effekt erzielen. In dieser Hinsicht sind die oben genannten Beispiele als Inspiration zu verstehen.

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