Angeregter Austausch über Führung in der VUCA-Welt

VUCA Welt: Definition, Beispiele und Workhacks für agile Führungskräfte

Die VUCA Welt stellt Führungskräfte von eine große Herausforderung. In einem undurchschaubaren, dynamischen Umfeld sollen sie die richtigen Entscheidungen für ihr Unternehmen treffen. Dieser Artikel zeigt, wie Führungskräfte Schritt für Schritt ihr Unternehmen sicher durch die VUCA Welt führen. Als Bonus haben wir unsere Erfahrungen in über 150 Innovationsprojekten genutzt und die 5 besten Workhacks für Führungskräfte in der VUCA Welt zusammengetragen.

VUCA Welt: Definition und Herkunft

VUCA ist ein Akronym. Es bezieht sich auf die Begriffe:

  • volatility (Volatilität): Das Marktumfeld verändert sich häufig und umfassend.
  • uncertainty (Ungewissheit): Zukünftige Marktentwicklungen können nicht vorhergesagt werden.
  • complexity (Komplexität): Das Umfeld besteht aus vielen Elementen, die unbekannt sind.
  • ambiguity (Ambiguität): Informationen können unterschiedlich gedeutet werden.

Der Begriff VUCA entstand in den 1990er Jahren in der US-Army. Dort wurde er im US-Army War College genutzt, um die Veränderungen nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben. Als die UdSSR zusammenbrach, gab es für das amerikanische Militär plötzlich keinen Feind mehr. Neben einem Orientierungsverlust gabe es auch innerhalb des Militärs größere Veränderungen und es entstanden neue Sicht- und Reaktionsweisen.

Gegenwärtig wird der Begriff hauptsächlich verwendet, um das schwierige Marktumfeld zu beschreiben, mit dem sich viele Führungskräfte konfrontiert sehen. Um in diesem Kontext erfolgreich zu führen, muss man verstehen, welches Kernproblem den vier Herausforderungen der VUCA Welt zugrunde liegt.

VUCA Welt: Beispiele aus der Wirtschaft

Lernen Sie in diesem Kapitel, wie sich die VUCA Welt auf Ihren Alltag im Unternehmen auswirkt. Sie erhalten konkrete Beispiele aus der Wirtschaft, mit denen Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität greifbar und verständlich werden.

Volatilität

Mit Volatilität sind in der VUCA Welt häufige und starke Veränderungen des Marktumfeldes gemeint. Viele der Veränderungen gehen von neuen Technologien, Regularien und kulturellen Trends aus. Diese sorgen für neue Mitbewerber, sich substituierende Produkte und immer kürzere Produktlebenszyklen.

Produkte und Services auf Basis dieser neuen Technologien verändern zudem die Kundenbedürfnisse und -erwartungen. So ist seit Einführung der Smartphones in 2007 eine „Always-online“-Gesellschaft entstanden, für die eine gute Customer Experience viel mehr darauf beruht, dass Informationen und Funktionen immer und überall verfügbar sind.

Die "moderne" Bedürfnispyramide nach Maslowsch
Die "moderne" Bedürfnispyramide nach Maslow

Beispiel Telekommunikation

Insbesondere die Telekommunikation wurde in den letzten Jahren durch Volatilität geprägt. Konnten Telefone mit Wählscheiben in einem Haushalt früher über Jahrzehnte genutzt werden, sind heutige Mobiltelefone nach wenigen Monaten bereits veraltet. Dabei spielt nicht nur die Disruption durch Smartphones eine Rolle. Technologiewechsel, wie wir sie aktuell mit 5G oder durch die Weiterentwicklung von Chip-, Batterie- und Ladetechnologien haben, sorgen ebenfalls für kontinuierliche Veränderungen.

Wegen dieser volatilen Märkte musste Samsung, die Nr. 1 bei Speicher-Chips, Smartphones und Fernsehern, für das Q4/2019 eine Gewinnwarnung aussprechen. Wegen fallender Chip-Preise sank der Gewinn der Südkoreaner um 56% im Jahresvergleich.

Unsicherheit

Durch derartige, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen verlieren Marktanalysen deutlich schneller ihren Wahrheitsgehalt. In der Folge fallen quantitative Entscheidungsgrundlagen weg und die Unsicherheit vieler Entscheider steigt zunehmend. Durch die VUCA Welt stehen Unternehmen daher unter großem Druck, wenn sie schneller auf Veränderungen reagieren möchten.

Es entstehen Grundsatzfragen, die zuvor eindeutig geklärt waren:

  • Wie lange wird unser Geschäftsmodell noch funktionieren?
  • Für welche Technologien sollte man sich entscheiden?
  • Wie heben wir uns gegenüber unseren Kunden von global agierenden Wettbewerbern aus günstigeren Fertigungsländern ab?
  • Welche Berufsbilder werden für unser Wertangebot benötigt?

Dabei sind disruptive Innovationen für Unternehmen besonders gefährlich, da sie häufig schleichend ablaufen. Meist werden sie im ersten Schritt von etablierten Größen am Markt unterschätzt und belächelt. Erst wenn sich der Erfolg einstellt, weicht die Unsicherheit und die Dynamik im Unternehmen steigt. Unter hohem Druck werden MeToo-Produkte entwickelt.

Beispiel Automobilhersteller

Ein aktuelles Beispiel für dieses Verhaltensmuster findet sich bei den Automobilherstellern. Dort wurde das Potential von Tesla lange ignoriert. Nun haben die deutschen Premiumhersteller große Mühe Anschluss an die Fahrzeuge aus Kalifornien zu finden. Erst 2019 gelingt es Porsche, Mercedes-Benz und co. batteriebetriebene Elektrofahrzeuge auf den Markt zu bringen. Doch in Hinblick auf autonomes Fahren, In-Car Entertainment und Performance-Werte (Reichweite, Beschleunigung, Sicherheit) sind Elon Musks Fahrzeuge Stand Oktober 2019 weiter.

Ein Beispiel für die VUCA Welt: das Tesla Model 3
Ein Beispiel für die VUCA Welt: das Tesla Model 3 (Bildquelle: Tesla Motors Inc.)

Für den Umgang mit Tesla haben die großen Automobilhersteller spezielle Innovationsbereiche gegründet. Bei Daimler wurde CASE ins Leben gerufen, bei BMW heißt das Pendant D+ACES. Diese Einheiten arbeiten gezielt an der Mobilitätszukunft der Unternehmen.

Komplexität

Neue Technologien, neue Regularien, globalisierte Märkte, neue Wettbewerber, sich wandelnde Kundenanforderungen – die Veränderungen der VUCA Welt sind nicht mehr überschaubar. Es wird täglich schwieriger Ursache und Wirkung der unterschiedlichen Entwicklungen nachzuvollziehen.

Eine typische Taktik, mit der Unternehmen dieser Entwicklung begegnen, ist die Aufgliederung der Tätigkeiten in immer kleinere Aufgaben. In der Hoffnung diese besser managen zu können, werden hochspezialisierte Experten ausgebildet und Manager mit ihrer Führung betraut. Doch der dafür benötigte Aufwand steht oft in keinem Verhältnis zu seiner Wirksamkeit.

Veränderungen finden parallel auf zu vielen Ebenen statt. In diesem Geflecht aus Reaktionen, Strömungen und Wechselwirkungen, verlieren Führungskräfte zunehmend den Einfluss auf das System. Diese Komplexität macht ein strategisches Handeln auf lange Sicht unmöglich.

Beispiel Mobilität

Seit Tesla 2008 gegründet wurde, gewinnt diese Branche zunehmend an Fahrt. Damit sind nicht nur die Fahrzeuge von Elon Musk gemeint. Die Veränderungen in der Mobilität finden in vielen Bereichen gleichzeitig statt. Die Komplexität der Handlungsfelder und des Handlungsbedarfs ist kaum überschaubar. Hier nur ein kleiner Auszug der aktuellen Neuerungen:

  • Mobilitätslösungen: Car-sharing und Ridesharing
  • Mobilitätsangebote: E-Scooter und Flugtaxis
  • Mobilitätstechnologien: E-Mobility und autonomes Fahren
VUCA Welt für etablierte Mobilitätsanbieter: Aufstellung aktueller Mobility-Startups.
VUCA Welt für etablierte Mobilitätsanbieter: Aufstellung aktueller Mobility-Startups. (Quelle: Lufthansa Innovation Hub)

Allein in 2019 gab es viele Neuerungen, Markteinführungen und Veränderungen:

All diese Meldungen sind ein hervorragendes Beispiel, warum die VUCA Welt eine Herausforderung für Unternehmen ist. Ein System, dass standardmäßig in Produktlebenszyklen von 3-6 Jahren arbeitet, kann diese komplexe Menge an Veränderungen nicht schnell genug verarbeiten.

Es ist vollkommen unklar, wie funktionierende Geschäftsmodelle für Mobilität in 10 Jahren aussehen werden. Klar ist jedoch, dass sich bis dahin Vieles verändert hat.

Ambiguität

In der VUCA Welt bezieht sich Ambiguität auf die Mehrdeutigkeit der Informationslage. Informationen, die unterschiedlich interpretiert werden können, bergen ein hohes Risiko und führen nicht selten zu falschen Entscheidungen.

Führungskräfte stehen hier vor einem besonderen Problem: Die Sorge dem Unternehmen oder dem eigenen Ruf durch falsche Entscheidungen zu schaden, hält sie davon ab mutige, strategische Maßnahmen zu ergreifen. In Folge dessen entwickelt sich das Unternehmen nicht weiter.

Beispiel Fitness-Trimmräder

Marktsituation: Fitnessboom – aber nicht bei Heimtrainern?

Ein Beispiel für diese Herausforderung zeigt der Themenkomplex Digitalisierung und Gesundheit. So haben sich die Mitgliederzahlen der Fitnessstudios zwischen 2007 und 2018 von 5,5 Mio auf über 11 Mio. Mitglieder verdoppelt. Die Aktivitätstracker von Fitbit haben eine Gemeinschaft von 27.4 Mio. Nutzern alleine in den USA aufgebaut. Der Fitnessmarkt boomt. Gesunde Lebensstile liegen voll im Trend.

Doch es scheint, als konzentriere sich der Markt auf Fitnessstudios und Aktivitäten außer Haus. Gerade einmal 4 Mio. potenzielle Kunden interessierten sich 2018 für Heimtrainer. Gekauft haben weit weniger. Es scheint, als sei der Markt für Fitness-Aktivitäten in den eigenen vier Wänden vom Boom auszuklammern.

Traditionsunternehmen Kettler gibt auf

Eines der Unternehmen, das mit Heimfitness-Geräten in Deutschland über viele Jahre erfolgreich war, ist Kettler. Neben dem legendären Kettcar, waren die Soester vor allem bekannt für Fahrräder, Tischtennisplatten, Sportgeräte und auch Fitness-Trimmräder. Trotz des wachsenden Fitnessmarkts musste das Unternehmen am 14. Oktober 2019 nach seiner dritten Insolvenz in vier Jahren aufgeben. Die 500 Mitarbeiter der Werke in Ense und Werl wurden über das Ende informiert.

Kettler habe es an Weiterentwicklungen und Innovationen gefehlt, beschreibt Martin Lambrecht, Rechtsanwalt des Unternehmens, die Situation. Das Unternehmen hatte über Jahre keine großen Innovationen hervorgebracht. Fitnessboom, Digitalisierung, Kundenbedürfnisse – all diese Informationen konnten von den Soestern offenbar nicht richtig gedeutet werden.

Peloton wird zum Milliardenunternehmen

Das es anders geht, zeigt ein Unternehmen der gleichen Branche in den USA. Das junge Unternehmen Peloton wurde 2012 gegründet und ging nun, im selben Zeitraum erfolgreich an die Börse. Der Emissionserlös: 1,16 Mrd. Euro.

Mit seinen Fitness-Trimmrädern, virtuellen Fitnesskursen und auf die Zielgruppe abgestimmtem Produkt-Ökosystem haben die New Yorker die unterschiedlichen Trends der Fitnessbranche besser interpretiert. Sie haben ein Produkt für Trainings im eigenen Zuhause entwickelt und damit einen Nerv getroffen. John Foley, Gründer von Peloton, hat die Ergometer des Unternehmens so cool gemacht, dass Kunden bereit sind mindestens 2.000 EUR dafür zu zahlen.

In 2019 gab das Unternehmen bekannt auch in Deutschland zu starten. Peloton sieht in „Europas größtem Fitnessmarkt“ erhebliches potenzial für sich.

Ambiguität und innere Haltung

Ob die Amerikaner hierzulande erfolgreich sein werden, bleibt abzuwarten. Die Daten – auch von anderen digitalen Services wie Fitbit oder Runtastic – sprechen für einen Markt mit hohem Potenzial. Es scheint, als mache eine optimistische Grundhaltung den Unterschied zwischen Insolvenz und Milliarden-Bewertung.

VUCA Strategie als Lösung zur VUCA Welt

In diesem Kapitel erhalten Sie einen kompakten Einstieg in die VUCA Strategie. Lernen Sie, wie Unternehmen der VUCA Welt erfolgreich begegnen.

Die Situation der VUCA Welt mag aussichtslos wirken. Doch es gibt viele Beispiele von Unternehmen, die sich die komplexen Veränderungen zu Nutze gemacht haben. Sie sehen VUCA als etwas Positives, als Chance für Fortschritt.

Vor diesem Hintergrund hat sich die VUCA Strategie entwickelt. Hierbei wird das Ankronym anders interpretiert und für den Aufbruch genutzt. Statt Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität werden die vier Buchstaben für die VUCA Strategie wie folgt übersetzt:

  • Vision (Vision)
  • Understanding (Verstehen)
  • Clarity (Einfachheit)
  • Agility (Agilität)

Wie man diese Strategie erfolgreich einsetzt, erklärt die nachfolgende Anleitung in drei Schritten.

Austausch beim Lean Coffee

Schritt 1: Die VUCA Welt verstehen und Perspektiven wechseln

Lernen Sie in Schritt 1 die VUCA Welt hinter den vier Buchstaben kennen: Wie wirkt sich VUCA auf Führungskräfte im Unternehmen aus und mit welchen Mitteln begegnet man diesen am Besten.

Das wahre Problem der VUCA Welt

Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität verursachen in Unternehmen eine zentrale Herausforderung: Unwissenheit. Die Veränderungen in der VUCA Welt vorherzusagen ist nahezu unmöglich. Demnach fehlt meist das Wissen, um wirksam darauf zu reagieren.

Diese Unwissenheit verunsichert Führungskräfte zunehmend. In dieser Situation versuchen Manager reflexartig die Kontrolle zurück zu erlangen, indem sie Teams enger führen. Dadurch wird eine schädliche und ineffektive Form des Management begünstigt: das Mikromanagement. Viele Entscheidungen müssen abgestimmt werden, es werden zunehmend Berichte angefertigt und Jour Fixes durchgeführt und der Personenkreis, der bei E-Mails in CC steht, wächst.

Doch diese Form des Managements ist sehr kontraproduktiv und kann dem Kontrollverlust in der VUCA Welt nicht entgegenwirken. Der dafür benötigte Ressourcenaufwand steht in keinem Verhältnis zu seiner Wirksamkeit und führt in eine Abwärtsspirale der Mitarbeitermotivation.

Auch der Versuch durch quantitative Marktforschung Klarheit zu erlangen bleibt in der VUCA Welt meist hinter den Erwartungen. Komplexität bedeutet, dass es unmöglich ist, das System vollständig zu verstehen.

Der erste Schritt zum Erfolg ist bereits, dass man den Kontrollverlust akzeptiert. Führungskräfte müssen ihr Unternehmen jedoch nicht blind steuern. Statt dessen müssen sie die Perspektive wechseln und die vorhandenen Potenziale für ein realistisches Ziel einsetzen.

Strategische Ziele für Unternehmen in der VUCA Welt

In der VUCA Welt muss man den Reflex hinter sich lassen, sein Umfeld verstehen und kontrollieren zu wollen. Vielmehr sollten Führungskräfte ihre Teams befähigen an den folgenden beiden Zielen zu arbeiten:

  1. Reaktionshebel identifizieren
  2. Komplexität entgegenwirken

Maßnahmen nach dem Perspektivwechsel

In der VUCA Welt muss man den Reflex hinter sich lassen, sein Umfeld verstehen und kontrollieren zu wollen. Vielmehr sollten Führungskräfte ihre Teams befähigen an den folgenden beiden Zielen zu arbeiten:

  1. Reaktionshebel identifizieren
  2. Komplexität entgegenwirken

Reaktionshebel identifizieren

Hierzu hilft es, den Arbeitsmodus zu ändern. Statt einer langfristigen Planung, sollten sich Teams sukzessive voran tasten. Mit jedem Schritt erlangt man neues Wissen und erkennt neue Möglichkeiten, um in der VUCA Welt erfolgreich zu sein. Anstatt das gesamte System verstehen zu wollen, sucht man nach einzelnen Stellschrauben und Hebeln, mit denen man auf die schnellen Veränderungen der VUCA Welt reagieren kann.

Komplexität entgegenwirken

Die Komplexität der VUCA Welt kann nicht vollständig erfasst werden. Damit dies gelingt, braucht es umfassendes Wissen in vielen Fachgebieten. Es braucht Teams, die Experten verschiedener Funktionen in sich vereinen und eine enge Zusammenarbeit der Disziplinen ermöglicht. Diese sogenannten cross-funktionalen Teams sind ein Kernelement für mehr Agilität im Unternehmen. Agile Arbeitsweisen und cross-funktionale Experten-Teams können deutlich besser mit Veränderungen umgehen und der VUCA Welt damit erfolgreich entgegen treten.

Me & Company Team-Mitglied erforscht Kundenbedürfnisse

Schritt 2: Mit Empathie zu mehr Klarheit in der VUCA Welt

Erfahren Sie in diesem zweiten Schritt, wie es gelingt die richtigen Hebel zu identifizieren, um der VUCA Welt entgegen zu wirken. Sie erhalten zwei konkrete Maßnahmen, mit denen Sie der Ungewissheit begegnen und erfahren welche Fähigkeiten Sie dafür benötigen.

Wie in Schritt 1 beschrieben, ist es wichtig Hebel zu identifizieren, mit denen man auf eine sich stetig verändernde Welt reagieren kann. Hierzu müssen Unternehmen tiefgreifendes Wissen über den von ihnen bearbeiteten Markt aufbauen. Es gilt die Bedürfnisse, Ziele, Probleme und Sorgen von klar definierten Kundengruppen zu kennen, zu verstehen und zu nutzen.

Damit dies möglich wird, muss die Distanz zwischen Unternehmen und Kunden deutlich reduziert werden. Mitarbeiter sollten sehr regelmäßig in die Welt ihrer Kunden eintreten, den direkten Austausch suchen oder ihre Produkte aus Kundensicht erleben. Auf diese Weise werden sie empathisch und vertreten in allen Entscheidungen die Perspektive der Kunden.

Um mehr über Kunden zu erfahren und durch Empathie Ansatzpunkte und Stellschrauben zu identifizieren, gibt es zwei Wege:

  1. Qualitative Kundenforschung
  2. Prototypen und Experimente

Qualitative Kundenforschung für tiefgreifendes Wissen

Qualitative Kundenforschung meint die intensive Auseinandersetzung einer relevanten Kundengruppe in Form von wissenschaftlichen Beobachtungs- und Befragungsstudien. Anders, als in der Marktforschung ist es das Ziel, die Bedürfnisse, Motive und Barrieren der Kunden in einem bestimmten Lebenskontext zu verstehen. Damit betrachtet es nicht nur das Kaufmotiv der Kunden. Es ermöglicht einem Unternehmen tiefgreifendes Wissen zu den Personen aufzubauen, denen man mit seinen Lösungen helfen möchte.

Me & Company Team-Mitglied erforscht Kundenbedürfnisse
Me & Company Team-Mitglied führt Kontextinterviews bei Jugendlichen durch

Dieses tiefgreifende Wissen über die Kunden ermöglicht es, sich empathisch mit deren Problemen auseinander zu setzen. Auf diese Weise entstehen Lösungen, die ein Kundenbedürfnis im Kern treffen und wirklich erfüllen. Die Wahrscheinlichkeit mit derartigen Lösungen am Markt Erfolg zu haben ist deutlich höher, da der Mehrwert für die Zielgruppe in der Folge deutlich höher ist.

Für die qualitative Kundenforschung kommen diverse Methoden zum Einsatz. Nachfolgend eine Auswahl der möglichen Werkzeuge:

Kunden befragen

  • Tiefeninterviews: Ausführliche Gespräche mit Kunden über 45-90 Minuten
  • Kontextinterviews: Spontane, kurze Gespräche mit Kunden im Kontext zu einer bestimmten Situation, Handlung oder Umgebung
  • Experteninterviews: Ausführliche Gespräche mit Experten zu einem bestimmten Themengebiet, die umfassendes Wissen über z.B. eine Technologie, einen Markt oder eine Kundengruppe besitzen.

Kunden beobachten

  • Shadowing: Kunden werden über einen bestimmten Zeitraum oder durch einen Prozess begleitet. Für ein möglichst natürliches, also unverfälschtes Verhalten des Probanden, bleiben die Forscher im Hintergrund. Der Person soll nicht bewusst sein, dass sie beobachtet wird.
  • Service SafariIn diesem Format begeben sich Team-Mitglieder selbst auf die Reise des Kunden. Geführt von einem Moderator testen sie ein Produkt und
    durchlaufen sie alle Schritte der Customer Journey. Auf diese Weise erleben sie Barrieren und Herausforderungen aus erster Hand.
  • Co-kreative Workshops: In kreativen Workshops suchen Teams gemeinsam mit ihren Kunden nach Lösungen für komplexe Probleme. Durch die Teilnahme der Zielgruppe steigt die Ergebnisqualität deutlich.

Der VUCA Welt lässt sich nicht vom Bürostuhl aus begegnen. Für mehr Klarheit über die Perspektive der Kunden, sollten Teams regelmäßig das Büro verlassen. Um die Methoden und Vorgehensweisen zielgerichtet durchzuführen, sollten sie insbesondere in den Anfängen Experten für Kundenforschung hinzuziehen. Diese zeigen den Prozess auf und helfen bei der Durchführung. Und sie sorgen dafür, dass die Ergebnisse nicht verfälscht werden.

Prototypen und Experimente für schnelle Antworten

Eine zweite Möglichkeit mehr Wissen über die komplexe Welt aufzubauen sind gezielte Experimente mit möglichst einfachen Prototypen. Diese Variante eignet sich vor allem für Bereiche, in denen ein Zugang zu den Probanden umständlich oder nur begrenzt möglich ist.

Das Zitat von Drew Houston (CEO Dropbox) passt zur VUCA-Welt: Learn early, learn often.
Für Drew Houston (CEO von Dropbox) ist schnelles Lernen der Schlüssel zum Erfolg

Prototypische Experimente helfen dabei schnell Antworten für eine spezifische Fragestellung zu bekommen. Mit Hilfe von kleinen Markttests lässt sich mehr Klarheit für komplizierte und komplexe Sachverhalte gewinnen. Die Sicherheit steigt und das Risiko des Scheiterns sinkt.

Mit Prototypen und Experimenten lassen sich zwei mögliche Ziele verfolgen:

  1. Evaluation bzw. Bewertung einer neuen Lösung
  2. Optimierung einer bestehenden Lösung

Für die Evaluation und Bewertungen von neuen Lösungen, wie auch für die Optimierung von bestehenden Lösungen haben sich in den letzten Jahren diverse agile Frameworks etabliert. Neben Design Thinking und Customer Development ist insbesondere Lean Startup ist bestens geeignet, um in diesem Kontext die richtigen Antworten zu liefern.

Lean Startup ist ein zyklischer bzw. iterativer Prozess. Er besteht aus drei einfachen Schritten:

  1. Bauen: Hierbei entwickeln Teams eine möglichst einfache Version, einen Prototyp der zu entwickelnden Lösung.
  2. Testen: Sobald die minimale Ausarbeitungsreife für einen Test erreicht ist, wird eine kleine Marktstudie durchgeführt.
  3. Lernen: Die Ergebnisse der Studie werden ausgewertet, um gezielt Erkenntnisse zu gewinnen, mit denen in der nächsten Iteration die Ausarbeitungsreife des Prototyps gesteigert wird.
Lean Startup Zirkel
Bauen, Testen, Lernen: Schritt für Schritt erschließt man sich erfolgreich Stellschrauben in der VUCA Welt

Im Ergebnis jeder Iteration, steht eine prototypische Lösung, mit der in Form von kleinen Markttests gezielt Fragen beantwortet wurden. Damit dies gelingt, wird der Prototyp anfangs sehr einfach gehalten. Es sollen keine Ressourcen für Annahmen verschwendet werden, die sich als falsch herausstellen. Ein erster Prototyp hat daher eine Ausarbeitungsreife, dass er den Wert zeigt, den er für seine Kunden erbringen wird.

Erst nach mehreren Iterationen, steigt die Ausarbeitungsgrad, so dass der Prototyp eine frühe Marktreife erreicht. Dieser dann sogenannte MVP (Minimum Viable Product) ist die frühe Version einer fertigen Lösung.

Funktionalität eines Minimal viable product
Minimal Viable Product: Die erste minimal funktionsfähige Iteration eines Produkts

Prototypen und MVPs helfen zu verstehen, ob ihre Ideen auf Akzeptanz treffen. Auf diese Weise können Führungskräfte in der VUCA Welt mit geringem Aufwand entscheiden, ob es sich lohnt weiter in einen Lösungsansatz zu investieren. Das Risiko am Markt zu scheitern wird dadurch frühzeitig reduziert.

Wenn Ihnen die erste Version Ihres Produktes nicht peinlich ist, dann sind sie zu spät an den Markt gegangen.

Reid Hoffman
Mitgründer von Paypal, Linkedin und weiteren Unternehmen

Wie ein solches Vorgehen eines agilen Teams in der Praxis aussieht, zeigt das Beispiel von Nordstrom. Das Innovation Lab der US-Kaufhauskette arbeitete bereits 2011 in einwöchentlichen Experimenten nach dem Lean Startup Modell:

Auf taktischer Ebene hat Jurgen Appelo, einer der Pioniere für agile Führung, mit dem „Celebration Grid“ ein praktische Methode entwickelt. Sie hilft Führungskräften dabei, Experimente zu fördern und das Gelernte im Unternehmen bestmöglich zu nutzen.

Schritt 3: Mit agilen Teams der Komplexität der VUCA Welt entgegenwirken

Erfahren Sie im dritten Schritt, warum Agilität die Antwort auf die VUCA Welt ist und welche Vorteile Ihnen agile Teams im Umgang mit Komplexität und schnellen Veränderungen bieten. Zudem lernen Sie die wichtigsten Rahmenbedingungen für Führungskräfte, damit agile Arbeit erfolgreich ist.

Immer mehr Unternehmen nutzen Agilität, um der VUCA Welt entgegenzuwirken. Agiles Arbeiten ist längst nicht mehr ein Thema für Silicon Valley Startups. Konzerne wie Bosch und Daimler sind ebenso in der Transformation, wie Trumpf, TakktSoennecken und weitere mittelständische Unternehmen.

Die „Neue Arbeit“ wird vorangetrieben, weil Teams mit agilen Methoden, Strukturen und Mindset deutlich besser mit komplizierten und komplexen Rahmenbedingungen umgehen können. Agilität ist immer dann eine Antwort, wenn das Umfeld eines Teams komplex wird. Laut Ralph Douglas Stacey ist das immer der Fall, wenn sowohl die Problemstellung, als auch die hierzu passende Lösung unklar werden.

Stacey Matrix und Organisationstypen
Die Stacey Matrix zeigt in welchem Entscheidungsumfeld sich ein Team bewegt.

Aus diesem Grund folgt auf die Arbeit mit prototypischen Experimenten und Kundenforschung (vgl. Schritt 2) der Aufbau von agilen Teams. Diese setzen sich aus Experten verschiedener Disziplinen zusammen. Diese cross-funktionale Zusammenarbeit hilft dabei, verschiedene Perspektiven zu vereinen. Auf diese Weise bauen sie wissen auf, mit dem sie die Probleme einer definierten Personengruppe lösen. Die interdisziplinäre Ausrichtung und entsprechende Freiräume sind es, die ein agiles Team in diesem Kontext erfolgreicher machen, als es eine singulär-funktionale Abteilung könnte.

Viele Experten versus ein Entscheider in unsicheren Zeiten
Viele Experten versus ein Entscheider in unsicheren Zeiten

Die selbstgeführte, kollaborative Zusammenarbeit ist einer der Erfolgsfaktoren für Agilität im Unternehmen. Statt der Führung des Managements zu folgen, entscheiden die Experten auf Basis von Daten und Erkenntnissen eigenständig, wie sie am Besten vorgehen. Anders, als ein Projekt-Team übernimmt ein agiles Team ganzheitliche, manchmal auch unternehmerische Verantwortung für ihr Produkt oder ihre Dienstleistung. Sie arbeiten selbstorganisiert, ohne Manager, nur mit agilen Führungskräften. Auf diese Weise sind sie 15-60% erfolgreicher, als Teams in einer „Kommando-und-Kontrolle“-Arbeitswelt.

Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. In 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er von der Sache mehr Ahnung hat. Und in 10 Prozent liegt er daneben.

Daniel Ek
Gründer und Vorstandsvorsitzender von Spotify

Agile Arbeit hat in der VUCA Welt entscheidende Vorteile:

  • Agile Arbeit senkt die Risiken des Scheiterns. Ein Team aus Fachexperten unterschiedlicher Fachrichtungen kann sich mit einer größeren Themenvielfalt beschäftigen, als eine einzelne Führungskraft. Die unterschiedlichen Perspektiven und das iterative Arbeiten, wie z.B. mit Lean Startup, steigern die Chancen auf Erfolg.
  • Agile Arbeit erhöht die Geschwindigkeit der Teams. Da die Fachexperten operative Entscheidungen selbst treffen, sind sie weniger von den Kapazitäten ihrer Führungskräfte abhängig. Teams, die sich selbst organisieren können, arbeiten zudem fokussierter und haben weniger Zeitverluste durch Multitasking.
  • Agile Arbeit führt zu besseren Lösungen. Agile Teams bewegen sich nah am Markt. Sie stehen im regelmäßigen Kontakt zu ihrer Zielgruppe. Das erhöht ihre Empathie für den Kunden, sodass sie Kundenprobleme gezielter mit ihren Lösungen adressieren. Die Zusammenarbeit auf Augenhöhe in agilen Teams sorgt zudem dafür, das viele Perspektiven bei der Entwicklung von neuen Lösungen einbezogen werden.
  • Agile Arbeit sorgt für bessere Team-Kompetenz. Agile Teams sammeln regelmäßig neues Kundenwissen und reflektieren zudem ihre Zusammenarbeit. Dadurch lernen sie fortlaufend dazu, sind auf neue Herausforderungen und Veränderungen optimal vorbereitet. Dadurch reagieren sie schneller und können sich vom Wettbewerb durch eine höhere Kompetenz absetzen.
Kickstarter New Work Pioniere

Lernen Sie die Pioniere agiler Arbeit in unserem Kickstarter-Training kennen. Vom deutschen Konzern, über einen Keksfabrikanten bis zum U-Boot der US Navy erhalten Sie viele Impulse und praktische Erkenntnisse.

Zum Kickstarter-Training
Push-Pull Übung im Training

Bonus: 5 Workhacks für Führungskräfte in der VUCA Welt

Kleine Veränderungen haben manchmal eine große Wirkung. In diesem Kapitel erhalten Sie 5 Workhacks für Ihren Arbeitsalltag, die dabei helfen agile Teams in der VUCA Welt zu führen.

1. Kundenzentrierte Vision entwickeln

Agile Unternehmen machen es deutlich: Eine große Vision sorgt für mehr Zugehörigkeitsgefühl, mehr Freude an der Arbeit und in der Folge für ein höheres Engagement. Intrinsische Motivation gibt unseren täglichen Aufgaben einen tieferen Sinn und verleit uns ein Gefühl von Bedeutung. In der VUCA Welt gibt die Vision einem agilen Team zudem mehr Orientierung. Sie ist der Nordstern, der dem Team hilft Entscheidungen zu treffen und das Unternehmen in die richtige Richtung zu führen.

Welche Fragen bei der Entwicklung einer Vision beantwortet werden sollten, zeigt Simon Sinek mit seinem Golden Circle:

Sinek zeigt, dass vor allem die „Warum-Frage“ absolute Priorität hat. Das „Warum“ definiert das Zielbild, einen tieferen Sinn, mit dem sich das Team identifizieren sollte. Das „Warum“ sorgt dafür, dass die Vision wirklich inspiriert.

Pro-Tipp: Vision im Team erarbeiten

Da jeder Mitarbeiter einen eigenen Antrieb für seine tägliche Arbeit besitzt, kann eine Team-Vision nicht delegiert werden. Sie sollte mit dem gesamten Team entwickelt werden. Die Mitarbeiter sind dadurch Teilhaber und übernehmen die Verantwortung zur Erreichung der gemeinsamen Vision.

2. Mit dem Lean Strategy Board einen strategischen Rahmen setzen

Neben der Vision liefert eine klar verständliche Strategie wichtige Leitplanken für das Team. Sie zeigt die relevanten Herausforderungen und Zielbilder, die es aktuell zu erreichen gilt. Sie liefert einem Team Fokus und Orientierung. Und sie ist der langfristige Plan, um eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens zu skizzieren.

Doch selbst die beste Strategie ist wirkungslos, wenn sie nicht effektiv ins Tagesgeschäft übersetzt wird. Hierbei hilft das Lean Strategy Board. Es stellt den Zusammenhang zwischen einer Vision und operativen Zielen her. Mit Hilfe von Objectives & Key Results (OKR) baut es eine Brücke zwischen täglichen Aufgaben und langfristigen Zielen.

3. Mit dem New Work Trafo Model schrittweise Verantwortung übertragen

Agile Arbeit setzt voraus, dass das Team ein höheres Maß an Entscheidungsfreiheit erhält. Im Gegenzug trägt das Team jedoch auch mehr Verantwortung. Speziell Teams, die klassische Organisationsstrukturen gewöhnt sind, fällt es häufig schwer diese Verantwortung umgehend anzunehmen. Es ist daher sinnvoll dem Team Schritt für Schritt mehr Verantwortung zu übertragen.

Transformationsmodell zum agilen Reifegrad von Me & Company
Mit dem New Work Transformationsmodell bemessen Sie Ihren agilen Reifegrad

Das New Work Trafo Model ist dabei eine optimale Gesprächsgrundlage. In sieben Bereichen der Organisation lässt sich definieren, zu welchem Grad die Entscheidungsfreiheit dem Team übertragen wird:

  • Tägliche Aufgaben: Konkrete Schritte bei Umsetzung von Aufgaben
  • Prozesse und Messbarkeit: Vorgehen, Abläufe und Erfolgsmetriken des Teams
  • Struktur und Organisation: Aufbau eines Teams und Zusammenarbeit mit anderen Teams
  • Strategie und Ziele: Der langfristige Plan zur Erreichung der Vision
  • Finanzen und Geschäftsmodell: Wertangebot, sowie Kosten und Erlösstruktur des Teams
  • Vision und Sinn: Das übergeordnete, langfristige Ziel des Teams
  • Kultur: Gemeinsame Werte und Verhaltensweisen des Teams

Zu jedem dieser Bereiche definieren Führungskräfte und Team-Mitglieder den Entscheidungsfreiraum auf sieben Stufen:

Delegation Matrix aus Sicht des Teams
Delegation Matrix aus Sicht des Teams
  1. Ausführen: „Wir erhalten Anweisungen von unserem Management und führen diese aus.“
  2. Befragen: „Wir erhalten eine Anweisung von unserem Management. Die Hintergründe werden uns erklärt und wir stellen Fragen, damit wir Ziele und Hintergründe verstehen.“
  3. Beraten: „Unser Management macht einen Vorschlag und bittet uns um Beratung, damit es eine gute Entscheidung treffen kann.“
  4. Einigen: „Entscheidungen werden gemeinsam auf Augenhöhe getroffen. Das Management einigt sich mit uns.“
  5. Konsultieren: „Wir treffen unsere Entscheidungen selbst, fragen das Management aber stets nach ihrer Perspektive.“
  6. Informieren: „Entscheidungen werden bei uns im Team getroffen. Das Management wird über Ergebnisse Informiert und kann sich dazu äußern.“
  7. Teamentscheidung: „Entscheidungen werden ausschließlich im Team getroffen. Das Management weiß nicht, dass eine Entscheidung zu treffen war.“

Indem man sich im Team über das jeweils gewünschte Level der Delegation austauscht, vermeidet man Missverständnisse oder Unsicherheit in der Zusammenarbeit zwischen Team und Führungskraft. Das New Work Trafo Model hält dazu an, dem Team Schritt für Schritt mehr Verantwortung zu übertagen.

4. Mit Tiefeninterviews mehr über Kunden erfahren

Auch wenn Kundenforschung als wichtiger Erfolgsfaktor der VUCA Welt bereits genannt wurde, möchten wir eine bestimmt Methode besonders hervor heben: Tiefeninterviews.

Wenige Gespräche mit der Zielgruppe liefern meistens bereits spannende Impulse für neue Marktchancen. Da diese Chancen von Kundenproblemen inspiriert wurden, werden sie mit hoher Wahrscheinlichkeit vom Markt angenommen.

Tiefeninterviews liefern aus unserer Erfahrung in diversen Forschungsprojekten in den meisten Fällen die größten Erkenntnisse. Anhand eines groben Leitfadens wird dabei ein etwa 45- bis 90-minütiges Interview mit relevanten Kunden geführt. Bestenfalls wird das Gespräch von einem Schriftführer begleitet, der die Erkenntnisse umgehend verschriftlicht. Häufig reichen bereits 7-10 Interviews um erste Impulse zu sammeln und ein tieferes Verständnis für die Bedürfnisse, Ziele und Barrieren der Zielgruppe zu entwickeln.

Im Ergebnis einer Interviewstudie steht ein Erkenntnisbericht. Dieser kann unter anderem Buyer Personas oder Customer Journeys enthalten, mit denen die gewonnenen Informationen aufbereitet werden.

Kundenforschung als Erfolgsfaktor

Weniger als 40 % aller Unternehmen beziehen ihre Kunden bei der Suche nach Innovationsimpulsen ein. Etwa 94% aller Innovationen scheitern spätestens am Markt. Eine hohe Kundenzentrierung führt zu mehr Erfolg in der Produktentwicklung.

5. Mit kleinen Prototypen erste Lösungsansätze testen

Um Ideen schnell zu testen reichen häufig einfachste Mittel. Mit Papier, Kleber und einigen Stiften werden Prototypen entwickelt, die eine Idee erlebbar zu machen. Diese kleinen Prototypen können schnell mit den Kunden oder Kollegen getestet werden. Auf diese kostengünstige Weise erkennt man frühzeitig, wie ein Konzept wahrgenommen wird und ob es den gewünschten Effekt hat.

Dieses Video zeigt ein Beispiel, wie mit geringem Aufwand eine Idee getestet wird:

Fazit: Führung in der VUCA Welt

Die VUCA Welt verlangt von Führungskräften, sich auf den Kern ihrer Tätigkeit zu besinnen: zu führen. Die Führungskraft formt als Architekt eines agilen Systems mit einer Vision und einer klaren Strategie Leitplanken, mit dem ein Team zu eigenständigen Entscheidungen befähigt wird. Kundenzentriertes Arbeiten hilft die Dynamik und Komplexität der VUCA Welt zu reduzieren.

Zwei Kernaussagen sollte man berücksichtigen, um in der VUCA Welt erfolgreich zu sein:

  • Man muss die Ungewissheit zu einem bestimmten Grad akzeptieren. Experimente und qualitative Kundenforschung helfen jedoch Stellschrauben und Hebel zu identifizieren. Schritt für Schritt erschließt man sich so ein erfolgreiches Vorgehen in der VUCA Welt
  • Agile Arbeitsformen helfen Ihnen dabei Ihr Unternehmen effizienter zu organisieren und schnelle Reaktionen auf Marktveränderungen zu ermöglichen. Die Komplexität der VUCA Welt kann in einem agilen Team effektiver bewältigt werden.

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