Doing Agile vs. Being Agile: Sind Sie wirklich agil?

Damit Agilität die erwünschten Erfolge erzielen kann, ist es entscheidend zwischen “doing agile” und “being agile” unterscheiden zu können. Hier erfahren Sie, was damit gemeint ist und wie es gelingen kann.

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Agilität: nur ein Buzzword?

Agilität ist in aller Munde. Leider ist der Begriff mittlerweile überstrapaziert und für viele bereits verbrannt. Und dabei entsteht das negative Image tragischerweise häufig in Kontexten, die von Agilität besonders profitieren könnten. Kernursache: Agilität wird als sinnentleertes Buzzword von Menschen verwendet, die zum Thema nur gefährliches Halbwissen besitzen.

Agilität wird mit populären Ansätzen (z.B. Scrum, Kanban oder dem Spotifymodell) gleichgesetzt, die zweckentfremdet und pauschal überall eingeführt werden. Unter dem Deckmantel der Agilität sollen Mitarbeitende eine höhere Arbeitslast und fortlaufend wechselnde Anforderungen bewältigen, wohingegen das Arbeitsumfeld und die zugrundeliegende Unternehmenskultur nicht angepasst werden. Mit dem Kern von Agilität hat das nicht mehr viel zu tun.

ChatGPT und das super-agile Unternehmen

Ausschlaggebend für diese “Brandrede” zugunsten der Agilität war für uns ein harmloser Internet-Trend: Eine künstliche Intelligenz (in unserem Fall DALL-E und ChatGPT von OpenAI) wiederholt darum bitten, einen Sachverhalt immer extremer darzustellen (Make it more trend). Wir baten DALL-E darum, das agilste Unternehmen der Welt darzustellen und dieses dann wiederholt “noch agiler” aussehen zu lassen.

Das super agile Unternehmen nach DALL-E: stylische Anzüge, Pinnwände und riesige Whiteboards (Quelle: ChatGPT/DALL-E)
Das super agile Unternehmen nach DALL-E: stylische Anzüge, Pinnwände und riesige Whiteboards (Quelle: ChatGPT/DALL-E)

Im Ergebnis erhielten wir Menschen in Großraumbüros mit immer schicker werdenden Anzügen, die an immer größeren PC-Bildschirmen saßen und riesige Whiteboards betrachteten. Sicherlich ein attraktives Bild, aber wo erkennt man Anpassungsfähigkeit, iterative Arbeit, schlanke Experimente oder cross-funktionale Zusammenarbeit?

Die künstliche Intelligenz speist sich aus den Informationen, die im Internet verfügbar sind. Dadurch entsteht ein Bild, das in etwa der durchschnittlichen Sichtweise eines Themas entspricht. Uns war klar: “Agilität, wir müssen reden.”

Doing Agile vs. Being Agile: das große Missverständnis

Ab wann ist man agil? Der weitverbreitete Irrglaube lautet, dass der Einsatz agiler Methoden ein Unternehmen agil macht. Selbst die meisten Studien namhafter Beratungshäuser zum agilen Reifegrad unserer Unternehmen machen den Einsatz agiler Methoden zum ausschlaggebenden Faktor. Aus diesem Missverständnis resultieren die beschriebenen Verhaltensweisen:

  • Agile Methoden werden unreflektiert kopiert, auch wenn sie nicht zum Kontext passen.
  • Es findet keine Beschäftigung mit dem tieferen Sinn von Agilität und was man damit erreichen möchte statt.
  • Es findet keine Arbeit mit den agilen Werten und an der eigenen Kultur statt.

Diese Problematik ist schon lange bekannt und wird von einem Modell treffend beschrieben: Doing Agile vs. Being Agile.

Doing Agile vs. Being Agile: Das Verständnis der agilen Werte ist die Basis für erfolgreiche agile Arbeit.
Doing Agile vs. Being Agile: Das Verständnis der agilen Werte ist die Basis für erfolgreiche agile Arbeit.

Doing Agile: Agile Methoden machen nicht agil

„Doing Agile“ steht für die reine Implementierung agiler Methoden (oder besser gesagt: agiler Frameworks) wie Scrum oder Kanban in Unternehmen, oft mit dem Ziel, Prozesse zu beschleunigen und Ergebnisse schneller zu liefern. Diese Praxis kann jedoch in einer oberflächlichen Anwendung resultieren, welche die tiefere Philosophie und die Kernwerte von Agilität vernachlässigt.

Unternehmen, die „Doing Agile“ praktizieren, konzentrieren sich oft auf die formellen Aspekte der Agilität wie die Durchführung von Sprints, Stand-up-Meetings und das Managen von Backlogs. Sie folgen der Methodik, verpassen aber die Chance, tiefgreifende Veränderungen in ihrem Denken und Handeln herbeizuführen.

Dies kann zu einer Checklisten-Mentalität führen: Teams begreifen agile Praktiken als abzuhakende Aufgaben, anstatt sie als Werkzeuge für echte Verbesserung und Innovation zu nutzen. In solchen Fällen bleibt Agilität eine oberflächliche Übung, die das Potenzial agiler Methoden nicht vollständig ausschöpft und keine signifikante oder dauerhafte Veränderung in der Unternehmenskultur bewirkt.

Ohne ein tiefes Verständnis und Engagement für die agilen Prinzipien bleibt „Doing Agile“ eine unvollständige Annäherung an die Agilität, die wesentliche Aspekte wie Teamdynamik, Kundeninteraktion und adaptive Lernprozesse ignoriert.

Comic Agilé bringt es auf den Punkt: Agile Methoden sind kein Selbstzweck. Nur mit dem richtigen Verständnis, befähigen sie uns, die tatsächlichen Probleme in der Zusammenarbeit zu erkennen und zu überwinden (Quelle: https://www.comicagile.net/comic/using-scrum-to-become-agile/).
Comic Agilé bringt es auf den Punkt: Agile Methoden sind kein Selbstzweck. Nur mit dem richtigen Verständnis, befähigen sie uns, die tatsächlichen Probleme in der Zusammenarbeit zu erkennen und zu überwinden (Quelle: https://www.comicagile.net/comic/using-scrum-to-become-agile/).

Being Agile: Echte Agilität führt zum Erfolg

„Being Agile“ hingegen repräsentiert eine tiefere Ebene der Agilität, die weit über die Anwendung von Methoden hinausgeht. Es ist eine Denkweise, die sich auf die Grundwerte und Prinzipien der Agilität konzentriert.

„Being Agile“ bedeutet, Agilität in jeder Facette der Organisation zu verinnerlichen, von der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, bis hin zur Interaktion mit Kund*innen. Es geht darum, Werte wie Kundenzentrierung, Wirkungsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Verbundenheit nicht nur zu kennen, sondern sie in den täglichen Arbeitsabläufen und der Unternehmenskultur zu leben. Dies schafft eine Umgebung, in der kontinuierliches Lernen, Zusammenarbeit und die Anpassung an sich schnell ändernde Umstände zur Norm werden.

Ein „Being Agile“-Umfeld ermutigt Teams, über den Tellerrand hinauszuschauen, kreative Lösungen zu finden und proaktiv auf die Bedürfnisse der Kund*innen einzugehen. Eine solche Kultur fördert eine tiefere Verbindung zwischen den Mitarbeitenden und ihren Aufgaben, was zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und letztlich zu besseren Geschäftsergebnissen führt.

„Being Agile“ ermöglicht es Organisationen, echte Agilität zu erreichen, die sich in einer verbesserten Leistungsfähigkeit, einer stärkeren Kundenorientierung und einer größeren Widerstandsfähigkeit gegenüber Veränderungen manifestiert.

Warum ist Agilität sinnvoll? Kritische Reflexion der Herausforderungen klassischer Projektarbeit im Agile Leadership Training mit Me & Company
Warum ist Agilität sinnvoll? Kritische Reflexion der Herausforderungen klassischer Projektarbeit im Agile Leadership Training mit Me & Company

Beispiele für Doing Agile vs. Being Agile

Ironischerweise kann man an einigen agilen Ritualen (die sich tendenziell auf der “Doing Agile”-Seite befinden) gut erkennen, ob ein Team eine zugrundeliegende agile Haltung teilt. Der Knackpunkt liegt dabei darin, dass tatsächlich-agile Teams die Rituale nicht nur nach Lehrbuch durchführen. Sie verstehen, welchen Wert diese stiften, welche agilen Prinzipien ihnen zugrunde liegen und wann es Zeit ist, zum Wohle der agilen Werte vom Lehrbuch abzuweichen.

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Product Vision: Product Owner und Scrum-Team im Meeting

Daily Stand-Ups

  • Doing Agile: Ein Team führt tägliche Stand-up-Meetings durch, bei denen jedes Mitglied pflichtbewusst darüber berichtet, was es gestern getan hat, was es heute tun möchte und welche Blockaden es hat.
  • Being Agile: Das Team begreift das Stand-up-Meetings als Plattform für die Koordination der Zusammenarbeit, den fokussierten Wissensaustausch und die gemeinsame Entscheidungsfindung. Das Team ist in der Lage, sich selbst zu organisieren und den Ablauf des Stand-Ups basierend auf dem tatsächlichen Bedarf und den sich ändernden Anforderungen anzupassen.

Sprints

  • Doing Agile: Ein Team folgt dem Scrum-Framework, indem es das Projekt in Sprints aufteilt, von denen jeder eine Reihe von zu erbringenden Leistungen umfasst.
  • Being Agile: Das Team betrachtet Sprints als Gelegenheit zum Experimentieren, Lernen und Anpassen. Das Team ist fortlaufend auf der Suche nach Feedback von Stakeholdern und Kund*innen, um sicherzustellen, dass sie Mehrwert liefern und ihren Ansatz verbessern.

Retrospektiven

  • Doing Agile: Ein Team führt am Ende jedes Sprints Retrospektiven durch, um zu besprechen, was gut gelaufen ist, was nicht und was es beim nächsten Mal verbessern kann.
  • Being Agile: Das Team versteht die Retrospektive als Chance für kontinuierliche Verbesserung. Es konzentriert sich auf die Identifizierung und Behebung systemischer Probleme, die sich auf ihre Leistung auswirken aber arbeitet durch außerhalb der Retrospektiven an der Verbesserung der Zusammenarbeit.

Agilität beeinflusst alle Ebenen der Zusammenarbeit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es bei Doing Agile darum geht, die Praktiken zu befolgen. Being Agile bedeutet hingegen, die Werte und Prinzipien der agilen Vorgehensweise zu verstehen und in der täglichen Zusammenarbeit zu leben. Obwohl die Praktiken wichtig sind, reichen sie nicht aus, um echte Agilität zu erreichen. Agile Organisationen haben eine Kultur, die Zusammenarbeit, kontinuierliches Lernen und Anpassung schätzt. Nur so erreichen sie bessere Ergebnisse für ihre Kund*innen und sind in der Folge unternehmerisch erfolgreicher.

Aussagen wie diese hören wir häufig in unseren Coachings:

Ich kann den Begriff ``Agilität`` nicht mehr hören. Wir sind eine Verwaltung. Agile Methoden machen bei uns keinen Sinn.

O-Ton einer Teilnehmerin in einem Workshop von Me & Company

Wir können der Workshopteilnehmerin nur zustimmen. Es gibt Kontexte, in denen die Arbeit mit Sprints, Reviews oder Squads keinen großen Mehrwert bietet oder sogar kontraproduktiv sein kann. Eine agile Haltung (auch agiles Mindset genannt) jedoch ist unerlässlich, da irgendwann der Punkt kommen kann, an dem es sinnvoll ist die eigene Arbeit anzupassen. Tatsächlich erfordern die agilen Werte sogar, dass man die gewählten Methoden kritisch hinterfragt und so adaptiert, dass die Zusammenarbeit davon profitiert.

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Wenn Organisationen Agilität aufgrund unpassender Methoden pauschal ablehnen, nehmen sie sich ein großes Potential, ihre Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. In den agilen Transformationen, die wir begleiten, haben wir noch kein Unternehmen erlebt, das nicht von einer agileren Koordination zwischen Teams, wertschätzender Kommunikation oder dem Empowerment von Mitarbeitenden profitiert hat. All diese Dinge gehören in die Welt der Agilität, die alle Ebenen der Zusammenarbeit beeinflusst – von den Praktiken über die Struktur bis hin zur Kultur und der täglichen Zusammenarbeit.

Die 7 Ebenen der agilen Arbeit
Agilität muss alle Ebenen der Zusammenarbeit verändern.
Agilität muss alle Ebenen der Zusammenarbeit verändern.

Doing-Agile-Symptome: Woran Sie merken, dass Sie nicht agil sind

In Unternehmen, die „Doing Agile“ praktizieren, treten oft Symptome auf, die auf eine oberflächliche Umsetzung agiler Methoden hinweisen. Diese Symptome sind Indikatoren dafür, dass die tieferen Werte und Prinzipien von Agilität nicht vollständig verstanden oder integriert wurden:

  1. Teilweise Einführung agiler Frameworks: Agile Frameworks wie Scrum oder Kanban werden häufig nur teilweise eingeführt. Wichtige Elemente wie Retrospektiven oder agile Rollen fehlen oder werden unzureichend implementiert, was die Effektivität der agilen Praktiken mindert. Eine Ursache dafür ist, das die Verantwortlichen in der Organisation nur jene Elemente auswählen, die sich gut in die bisherige Zusammenarbeit einfügen. Dadurch verpassen sie die Chance ihre Zusammenarbeit wirkungsvoll zu verändern und beharren im Status-Quo.
  2. Einsatz agiler Methoden in bestehenden Strukturen: Agile Praktiken werden oft in bestehenden Strukturen eingefügt, ohne die Strukturen an sich zu hinterfragen. Cross-funktionale und selbstorganisierte Teams, die eine Ende-zu-Ende Verantwortung übernehmen können (Ambidextrie), bilden eine wichtige Grundlage für die Geschwindigkeit agiler Organisationen. Unternehmen, die durch Agilität ihre Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit erhöhen wollen, müssen auch die Strukturen ihrer Zusammenarbeit hinterfragen.
  3. Mangel an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Es herrscht oft eine Starrheit in der Anwendung agiler Praktiken, wodurch die Fähigkeit, schnell auf Marktänderungen zu reagieren, eingeschränkt wird. Häufig ist diese mangelnde Anpassungsfähigkeit darauf zurückzuführen, dass Teams nicht oder nur unzureichend befähigt werden, ihre Arbeitsweisen, übergreifenden Prozesse oder Strukturen selbstorganisiert zu gestalten. Dies führt zu einer absurden Situation: Die Teams sollen zwar “agil” arbeiten. Sie haben aber nicht die Befugnis, entscheidende Änderungen vorzunehmen, die für eine echte Anpassungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit notwendig sind.
  4. Fokus auf quantitative statt qualitative Ergebnisse: Es wird mehr Wert auf messbare Leistungsindikatoren als auf die Qualität und den tatsächlichen Wert der Arbeit gelegt. Der Fokus auf quantitative Ergebnisse kann beispielsweise durch veraltete Anreizsysteme verursacht werden, die Quantität über Qualität stellen und keine Motivation bieten, neue, möglicherweise risikoreichere Ansätze zu erproben. Dies kann dazu führen, dass Teams eher bewährten Pfaden folgen, als innovative Lösungen zu testen, die echten Mehrwert schaffen könnten.
  5. Führungsansätze werden nicht hinterfragt: Viele Probleme, welche die Anpassungsfähigkeit von Organisationen mindern, entstehen auf Führungsebene und können nicht allein durch Methoden im Team gelöst werden. Traditionelle Führungsstile, die Entscheidungen zentralisieren und Kontrolle betonen, können zu Engpässen in Organisationen führen. Diese Führungsansätze verlangsamen Entscheidungsprozesse und behindern die schnelle Anpassung an veränderliche Bedingungen. Die Führungskultur wird jedoch selten im Sinne von Agilität überdacht oder verändert (Agile Leadership).

Diese Symptome verdeutlichen, dass ein tieferes Verständnis und eine ganzheitliche Anwendung agiler Prinzipien erforderlich sind, um echte Agilität in Unternehmen zu erreichen.

Cartoon agiles Projekt
Der Cartoon von Geek & Poke zeigt das Problem sehr treffend: Ein einzelnes agiles Team macht noch lange keine agile Organisation (Quelle: geek & poke).
Der Cartoon von Geek & Poke zeigt das Problem sehr treffend: Ein einzelnes agiles Team macht noch lange keine agile Organisation (Quelle: geek & poke).

Die Gefahren von “Doing Agile”

Die rein methodische Umsetzung von Agilität in Unternehmen kann zu signifikanten Problemen führen. Diese Probleme manifestieren sich nicht nur in ineffektiven Arbeitsabläufen, sondern untergraben auch die Grundprinzipien und Ziele der Agilität. Drei Hauptgefahren einer solchen oberflächlichen Implementierung sind:

  1. Agilität erfüllt die Erwartungen nicht: Wenn agile Methoden lediglich oberflächlich angewendet werden, ohne die zugrundeliegende Arbeitsweise zu verändern, werden die eigentlichen Ziele der Agilität nicht erreicht. Bestehende, problematische Arbeitsweisen (die eigentlichen Problemursachen) bleiben unangetastet, wodurch die erwarteten Verbesserungen in Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Mitarbeiterzufriedenheit ausbleiben. Die Agile Pulse Studie von Bearingpoint (die leider auch eher einen methodischen Fokus hat) scheint diesen Trend sogar sichtbar zu machen: “Werden die angestrebten Ziele der Einführung agiler Methoden den jeweils tatsächlich erreichten Verbesserungen gegenübergestellt, wird jedoch deutlich, dass acht von neun Zielen im Durchschnitt noch nicht erreicht wurden.”
  2. Agilität verliert die Glaubwürdigkeit: Wenn Mitarbeitende erleben, dass Agilität nur dem Namen nach existiert, aber keine echten Veränderungen mit sich bringt, verliert der Ansatz an Glaubwürdigkeit. Dies kann besonders gefährlich sein, wenn agile Transformationen für das Überleben und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens entscheidend sind. Der entstehende Widerstand innerhalb der Organisation kann in der Folge notwendige Veränderungen blockieren.
  3. Mitarbeitende werden überlastet: In einigen Fällen wird Agilität missbraucht, um mehr Projekte parallel zu starten, ohne die Ressourcen entsprechend anzupassen. Dies führt zu Überforderung und sinkender Motivation der Mitarbeitenden. Statt einer Steigerung der Produktivität und Geschwindigkeit resultiert dies sogar in einer verlangsamten Organisation durch ineffektives Multitasking.

Diese Gefahren zeigen, dass eine bloße Anwendung agiler Methoden ohne die notwendige kulturelle und strukturelle Veränderung weitreichende negative Konsequenzen haben kann.

Dilbert-Comic: Wenn das Problem mangelnde Ressourcen oder zu viele Prioritäten sind, werden agile Methoden wenig Wirkung haben (Quelle: Scott Adams / dilbert.com).
Dilbert-Comic: Wenn das Problem mangelnde Ressourcen oder zu viele Prioritäten sind, werden agile Methoden wenig Wirkung haben (Quelle: Scott Adams / dilbert.com).

Vom Doing Agile zum Being Agile

Der Übergang von „Doing Agile“ zu „Being Agile“ ist ein entscheidender Schritt für Unternehmen, die eine echte agile Zusammenarbeit anstreben. Die dafür notwendige agile Transformation ist ein langwieriges und komplexes Unterfangen, das nur mit einer tiefen und ganzheitlichen Auseinandersetzung mit Agilität gelingen kann. Folgende Ansätze können jedoch einen wirkungsvollen Einstieg bieten:

  1. Agile Werte gemeinsam reflektieren: Ein erster Schritt für eine erfolgreiche agile Transformation kann die Beschäftigung mit den agilen Werten in der Organisation sein. Dabei geht es darum zu verstehen, warum die agilen Werte eine wirksame Orientierung für die Zusammenarbeit bieten und gemeinsam herauszufinden, wie diese Werte in der täglichen Zusammenarbeit in konkretes Verhalten übersetzt werden könne.
  2. Aktuelle Herausforderungen verstehen: Viele Herausforderungen, die Organisationen langsam und wenig innovativ machen, stecken in veralteten Strukturen und Führungsansätzen. Sie können nicht durch den Einsatz agiler Methoden in einzelnen Teams gelöst werden. Für Agilität ist es daher notwendig, die Herausforderungen zu identifizieren und zu verstehen, welche die Organisation behäbig machen.
  3. Agile Methoden anpassen: Probieren Sie agile Methoden ruhig in Ihren Teams aus. Geben Sie den Teams regelmäßig Zeit und Raum, um gemeinsam zu reflektieren, ob die Methoden tatsächlich einen Mehrwert für die Zusammenarbeit schaffen. Ermutigen Sie Ihre Teams, Methoden auf den eigenen Kontext anzupassen. Dadurch fördern sie die Anpassungsfähigkeit und Selbstorganisation der Mitarbeitenden.

Durch die Umsetzung dieser Tipps können Unternehmen den Weg von einer oberflächlichen Anwendung agiler Methoden hin zu einer tief verankerten agilen Kultur erfolgreich beginnen.

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Fazit und Ausblick

Echte Agilität – „Being Agile“ – ist mehr als die Anwendung von Methoden. Es ist eine Kultur und Denkweise, die Unternehmen ermöglicht, sich schnell anzupassen, innovativ zu sein und langfristig erfolgreich zu bleiben. Der Schlüssel liegt in der Verinnerlichung der agilen Werte und der Schaffung einer Umgebung, die es den Mitarbeitenden ermöglicht, die Werte und Prinzipien in ihrer täglichen Arbeit zu leben.

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