Feedback geben: Plakat mit Feedbackregeln

Feedback geben: 11 Regeln und eine Empfehlung

Schon wieder Jahresgespräch? In vielen Unternehmen ist Feedback geben ein festes Ritual – und oft werden die gleichen Fehler gemacht. Aber was braucht es, damit Feedback wirklich nützlich ist? Wir erklären die wichtigsten Regeln für gutes Feedback und geben Ihnen Formulierungstipps. Außerdem zeigen wir, wie agile Organisationen mit Feedback umgehen und stellen Ihnen eine Alternative zum klassischen Jahresgespräch vor.

Warum ist Feedback geben wichtig?

Feedback spielt in vielen Unternehmen eine große Rolle. In der Regel erfolgt dies von „oben nach unten“. Mitarbeitende erhalten Feedback von ihren Vorgesetzten. Dagegen ist auch erst einmal gar nichts einzuwenden. Ohne Rückmeldung zum Verhalten oder der Arbeitsleistung ist eine berufliche Weiterentwicklung schwierig. Wie soll ich neue Themen und Verantwortlichkeiten übernehmen oder eine andere Rolle einnehmen, wenn ich nicht weiß, ob ich auf dem richtigen Weg oder wo ich mich verbessern kann?

Neben dem klassischen Feedbackgespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden hat sich in einigen Unternehmen das 360-Grad-Feedback etabliert: Bei dieser Methode bekommen Mitarbeitende Feedback von mehreren Parteien und von unterschiedlichen Seiten – beispielsweise von der direkten Führungskraft, Kolleg*innen aus der eigenen und anderen Abteilungen, externen Partner*innen oder Kund*innen. Dieses Instrument wird häufig bei Feedbackgesprächen mit Führungskräften eingesetzt.

Gutes Feedback fördert die Motivation und steigert die Leistung der Mitarbeitenden – das zeigt eine Studie der Yale-Universität aus dem Jahr 2017. Es hat damit auch eine deutlich größere Wirkung darauf als monetäre Anreize, etwa eine Gehaltserhöhung oder Bonuszahlungen.

Regelmäßiges Feedback kann die Motivation und Leistung von Mitarbeitern um 10 Prozent steigern. Erreichte Ziele und gute Leistungen zu würdigen, verbessert die Motivation gar um 17 Prozent.

Richard Conniff
Yale-Universität

Feedback geben ist demnach ein guter Hebel im Unternehmen, um (fachliche) Potentiale der Mitarbeitenden zu heben und die individuelle Weiterentwicklung zu befördern. Aber warum erreicht es oft nicht das, was es erreichen soll? Oder anders gefragt: Warum funktioniert Feedback in vielen Unternehmen nicht?

Die zwei grundlegenden Feedbackarten

Grundsätzlich kann man zwischen zwei Arten von Feedback unterscheiden: dem Impulsfeedback und dem ritualisierten Feedback.

Impulsfeedback 

Ein Impulsfeedback ist situationsbezogen und findet als informelles Gespräch statt. Hierbei handelt es sich um eine Rückmeldung zu konkreten Aussagen oder Verhaltensweisen, um direkte Impulse zu geben. Deswegen sollten Sie den Kollegen oder die Kollegin auch zunächst fragen, ob Sie Feedback geben dürfen.

Einige Gedanken, die Sie vor dem Feedback machen sollten:

  • Was ist ein guter Gesprächsrahmen?
  • In welchem Verhältnis stehen Sie zu der Person?
  • Was an dem Verhalten sind Beobachtungen, was sind Interpretationen?
  • Warum wollen Sie dieser Person dieses Feedback geben?
  • Warum glauben Sie, ist dieses Feedback wertvoll?

Ritualisiertes Feedback 

Das ritualisierte Feedback ist ein konkretes Format. In vielen Unternehmen findet dies beispielsweise als Jahresgespräch statt. Ziel ist eine regelmäßige gemeinsame Reflexion über potentielle Veränderungen, um kontinuierliche (Weiter-)Entwicklung zu ermöglichen.

Auch hier sollten Sie vorher einige Punkte klären:

  • Was ist das Ziel des Feedbacks?
  • Wie sieht ein förderliches Setting aus? (Raum, Technik, Zeit, Regelmäßigkeit)
  • Was sind wertvolle Themen für ein regelmäßiges Feedback?
  • Wer sind die richtigen Personen, um Feedback zu geben?
  • Was „hängt“ an dem Feedback? (neue Rollen, Verantwortlichkeiten, allgemeine Weiterentwicklung)

Was läuft beim Feedback geben oft falsch? 

Zwar wird in den meisten Unternehmen ausreichend gefeedbackt, wertgeschätzt oder gelobt. Und auch mit negativen Rückmeldungen wird nicht gespart. Aber gerade, wenn es um kritische Punkte geht, wird es häufig schwierig. Eine Person sagt einer anderen Person, dass sich etwas zum Besseren verändern muss. Das ist immer eine heikle Sache. Noch schwieriger ist es, wenn Kolleg*innen auf gleicher Hierarchieebene einander kritisches und ehrliches Feedback geben sollen.

Das Problem ist dabei nicht, dass die negativen Punkte angesprochen werden. Das ist richtig und wichtig. Häufig ist das Format oder die Art und Weise, wie das Feedback erfolgt, der Knackpunkt.

In vielen Unternehmen finden die Feedback-Gespräche zwischen Chef*in und Mitarbeitenden einmal im Jahr statt. Die „Jahresgespräche“ sind oft von der Organisation vorgeschrieben und eine Pflichtveranstaltung für Feedback-Geber*in und Feedback-Nehmer*in. Viele Mitarbeitende verhalten sich in den Wochen vor dem Gespräch anders als sonst. Sie sind besonders aktionistisch oder geben sich extra-motiviert. Sie agieren nach dem Credo: “Will ich befördert werden oder mehr Geld haben, hinterlasse ich lieber einen positiven Eindruck.” Das eigentliche Ziel wird mit diesen Feedback-Formaten aber verfehlt. Punktuelle Rückmeldungen stellen wenig bis keinen Bezug zur tatsächlichen Leistung her. Sie orientieren sich in der Regel auch nicht an konkreten Situationen.

Und auch die Art und Weise des Feedbacks stellt häufig ein Problem dar. Falsch geäußerte Kritik führt zu Schwierigkeiten:

  • Feedback-Geber*innen urteilen und drängen Empfänger*innen (unbeabsichtigt) in die Defensive.
  • Das Feedback bleibt vage, so dass der Empfänger*in den Kontext und die Wirkung nicht versteht.
  • Feedback-Nehmer*innen wissen nicht, was von ihnen nach der Rückmeldung erwartet wird.

Remember that failure is an event, not a person.

Hilary Hinton ``Zig`` Ziglar (1926 - 2012)
US-amerikanischer Autor

Beliebte Fehler beim Feedback geben

In vielen Unternehmen werden die gleichen Fehler gemacht, wenn es um Feedback geht:

  • Falscher Fokus: Das Feedback fokussiert sich auf Fehler oder auf Ziel- bzw. Bonuserreichung.
  • Falsche Haltung: In vielen Unternehmen wird das Feedbackgespräch zu einer Beurteilung genutzt.
  • Falsche Feedbackgeber: Vorgesetze führen die Mitarbeitergespräche.
  • Falsches Format: Es wird sich zu wenig Zeit genommen und das Gespräch findet einmal im Jahr statt.

Feedbackkultur und andere Formate etablieren

Um von einer lästigen Pflichtübung zu einem sinnstiftenden Ritual zu kommen, sind einige Veränderungen notwendig. In erster Linie sollten Sie eine Feedbackkultur in Ihrem Unternehmen etablieren. Das Feedbackgespräch sollte nicht als Beurteilung wahrgenommen werden, sondern von Feedbackgeber*in und -nehmer*in dazu genutzt werden, die Zusammenarbeit zu verbessern und die Entwicklung aller Beteiligten voranzutreiben.

Peer Feedback als Fundament für eine offene Feedbackkultur 

Unternehmen wie sipgate, Personio und das IT-Unternehmen comspace haben Ihre Sicht auf Leistungsbeurteilung in den letzten Jahren verändert: Sie haben Peer-Feedback-Prozesse eingeführt und damit die Unternehmenskultur stark beeinflusst. Die Mitarbeitenden beurteilen die neuen Formate als deutlich hilfreicher für den Alltag, relevanter für die eigene Entwicklung und damit motivierender.

Um eine wertstiftende Feedbackkultur zu etablieren, muss das Ziel sein, dass jedes Team-Mitglied hochwertige Bewertungen erhält, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen. Im weiteren Verlauf des Artikels stellen wir Ihnen das Peer-Feedback-Format näher vor und zeigen Ihnen, wie wir es bei Me & Company für die Weiterentwicklung unserer Teammitglieder nutzen.

Feedbackkultur in agilen Organisationen

Agile Organisationen setzen auf kontinuierliches Feedback. Selbstgeführte agile Teams treffen sich regelmäßig, um über Erfolge und Fehler zu sprechen. Hierbei geht es nicht darum, einzelne Teammitglieder zu kritisieren. Der Fokus in den strukturierten Austauschformaten liegt auf konkreten Situationen der jüngeren Vergangenheit und eine stetige Verbesserung der Zusammenarbeit.

Aus folgenden Gründen gibt es in agilen Teams mit hohem Reifegrad nur sehr selten Jahresgespräche mit Führungskräften:

  • Agile Teams messen ihre Performance selbst, so dass eine Bewertung von externen Stakeholder*innen nicht nötig ist.
  • Führungskräfte sehen zwar die Ergebnisse der Teamarbeit, nicht aber die Entstehung, so dass eine Bewertungsgrundlage fehlt.
  • Hilfreiches Feedback kommt meist von den Menschen, mit denen man täglich zusammenarbeitet.
Etablieren Sie eine Feedbackkultur in Ihrem Unternehmen

Lernen Sie in unseren “Agile Atoms”, wie Sie eine Feedbackkultur in Ihrem Unternehmen etablieren. Passen Sie unser modulares Trainingsprogramm individuell auf Ihre Bedürfnisse an.

Zu den Agile Atoms
Coach Alex von Me & Company erklärt einem Workshop-Teilnehmer, was er an seiner Feedback-Formulierung verbessern kann

Die 11 Regeln für gutes Feedback

Gutes Feedback braucht die richtigen Rahmenbedingungen. Hilfreich ist es, im Team oder im gesamten Unternehmen Regeln aufzustellen fürs Feedback geben und nehmen. Die Regeln unterstützen dabei, die Rückmeldung über Leistung und Verhalten gegenüber den Kolleg*innen und Mitarbeitenden erfolgreich und wertschätzend zu kommunizieren.

Beschreiben Sie den kurzfristigen Ausblick unmissverständlich ehrlich, den langfristigen optimistisch zuversichtlich.

Reed Hastings
Co-CEO bei Netflix

7 Regeln fürs Feedback geben

Unsere Vorschläge für Feedbackgeber*innen:

  1. Formulieren Sie Ich-Botschaften: Vermeiden Sie, Ihr Feedback in einer „Du-Anrede“ zu überbringen („Du solltest damit aufhören…“). Das hat etwas von einer Bewertung und Herabstufung. Schildern Sie vielmehr Ihre Wahrnehmung (z. B. „Ich habe wahrgenommen, dass Du oft…“). So vermitteln Sie Wertschätzung und machen klar: Das ist meine Sicht, nicht die ultimative Wahrheit.
  2. Trennen Sie Beobachtung und Bewertung:Oftmals werden Pseudo-Ich-Botschaften verwendet, um einen Vorwurf versteckt einzubringen: „Ich habe den Eindruck, Du vertraust mir nicht.“ Solche vagen Sätze sind eine Bewertung in Form einer verdeckten „Du-Anrede“. Sie bringen das Gegenüber in die Defensive und legen eine Machtposition fest. Um das zu vermeiden, formulieren Sie zuerst Ihre Beobachtung und erwähnen in einem zweiten Schritt, was das Verhalten bei Ihnen auslöst.
  3. Äußern Sie Wünsche oder Ziele: Sie sollten zudem Wünsche äußern, wie der oder die Feedbacknehmer*in sein oder ihr Verhalten anpassen kann oder welche Veränderung Sie erhoffen.
  4. Beziehen Sie Ihr Feedback auf konkrete Beispiele und Situationen: Belegen Sie Ihr Feedback mit Situationen aus dem Alltag, damit der oder die Empfänger*in die Rückmeldung besser einordnen kann.
  5. Nehmen Sie sich genügend Zeit: Geben Sie Ihr Feedback nicht zwischen Tür und Angel. Den Mitarbeitenden nach einem Meeting zur Seite nehmen, um ihm eine wichtige Rückmeldung zu geben, ist keine gute Idee und nicht besonders wertschätzend. Vereinbaren Sie einen gemeinsamen Termin und nehmen Sie sich genügend Zeit für das Gespräch.
  6. Dokumentieren Sie die Ergebnisse: Halten Sie die Ergebnisse Ihres Gesprächs fest und schreiben Sie die gemeinsam vereinbarten Ziele auf.
  7. Sonderregel für Impulsfeedback: Geben Sie Ihr Feedback zeitnah: Nur die wenigsten Kolleg*innen erinnern sich an Begebenheiten, die Wochen oder sogar Monate zurückliegen. Gibt es etwas, was Ihnen auf der Seele brennt und Sie Ihrem Kolleg*in oder Mitarbeitenden mitteilen möchten? Dann sollten Sie dies möglichst zeitnah machen.

4 Regeln fürs Feedback nehmen

Auch Feedbacknehmer*innen sollten sich für ein erfolgreiches Gespräch an einige Regeln halten:

  1. Hören Sie zu und lassen Sie Ihren/Ihre Feedbackgeber*in ausreden: Es ist ein Zeichen von Respekt und Wertschätzung, den Feedbackgebenden nicht zu unterbrechen. Vielleicht fällt es ihm oder ihr nicht leicht, die Punkte anzusprechen und Kritik zu äußern.
  2. Akzeptieren Sie das Feedback: Sie müssen nicht einer Meinung sein mit dem/der Feedbackgeber*in. Aber Sie sollten das Feedback als das akzeptieren, was es ist: Die Beobachtung und Wahrnehmung Ihres Gegenübers.
  3. Fragen Sie nach: Gibt es etwas, dass Sie nicht verstanden haben oder was Ihnen unklar ist? Fragen Sie nach und gehen Sie damit sicher, dass Sie das Feedback richtig verstehen.
  4. Nehmen Sie das Feedback nicht persönlich: Das Feedback bezieht sich auf Ihr Verhalten oder Ihre Arbeitsleistung. Nicht auf Sie als Person.
Feedback geben: Zwei Frauen im Gespräch
Das Feedback-Gespräch sollte in einer vertrauensvollen, wertschätzenden Atmosphäre geführt werden.
Das Feedback-Gespräch sollte in einer vertrauensvollen, wertschätzenden Atmosphäre geführt werden.

Beispiel: 4A-Feedback-Prinzipien von Netflix 

Viele agile Organisationen haben Regeln und Prinzipien fürs Feedback geben entwickelt. Ein Beispiel ist Netflix. Der Streamingdienst bietet seinen Teams eine konkrete Hilfestellung in Form von Feedback-Prinzipien. In seinen Werten und Kulturmerkmalen spricht Netflix von offenen und respektvollen Gesprächen, in denen transparent alle kritischen Punkte angesprochen werden.

Bei Netflix gehört positives und konstruktives Feedback zum Alltag und findet nicht nur einmal jährlich statt.

Netflix
Netflix-Kultur – Streben nach Exzellenz

Netflix ist in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen, auf mittlerweile über 11.000 Team-Mitglieder. Das Wachstum stellt eine echte Kulturprobe dar, denn viele Menschen müssen einander in kurzer Zeit kennenlernen – und Feedback geben können.

Wertschätzende, direkte und ehrliche Kommunikation ist Netflix wichtig. Deswegen hat der Streamingdienst vier Prinzipien entwickelt, die dabei helfen, Feedback-Gespräche wertvoll zu gestalten:

  • Aim to Assist: Feedback als Unterstützung
  • Actionable: Fokus auf Handlungen
  • Appreciate: Zuhören, wertschätzen, wahrnehmen
  • Accept or Discard: Dankbar sein, annehmen oder verwerfen

Kommunikationsmodelle: So formulieren Sie gutes Feedback

Den wichtigsten Tipp haben wir Ihnen oben schon gegeben: Formulieren Sie beim Feedback geben Ich-Botschaften: So verdeutlichen Sie, dass es sich bei der Rückmeldung um Ihre persönliche Meinung und Beobachtung handelt. Darüber hinaus gibt es einige Kommunikationsmodelle, die bei der Formulierung von wertschätzendem Feedback helfen.

Das 3-W-Modell

Eine gute Möglichkeit, das Feedback zu formulieren, ist beispielsweise das 3-W-Modell (Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch):

  • Wahrnehmung schildern: Im ersten Schritt geht es erst einmal darum, die eigene Wahrnehmung mitzuteilen. Was haben Sie konkret beobachtet? Beispiel: „Gestern im Meeting habe ich gesehen, dass Du mehrfach auf dein Handy geguckt hast.“
  • Wirkung erklären: Welche Wirkung und Reaktion löst das bei Ihnen aus? Erläutern Sie im zweiten Schritt, wie das Verhalten auf Sie wirkt: „Dadurch bekomme ich das Gefühl, dass unsere Meetings unwichtig für dich sind.“
  • Wunsch äußern: Im dritten Schritt äußern Sie einen konkreten Wunsch, welches Verhalten Sie sich zukünftig wünschen oder welche Änderung eintreten soll. Hier sollten Sie versuchen, mit dem oder der Feedbacknehmer*in eine verbindliche Vereinbarung zu treffen. Beispiel: „Ich wünsche mir, dass du aufmerksam bist und deine Perspektiven einbringst.“

Radical Candor von Kim Scott

Eine weitere Methode für besseres Feedback ist das Radical-Candor-Modell von Kim Scott. Radical Candor hilft dabei, den richtigen Ton zu treffen und stellt zwei Faktoren in den Fokus:

  • Care Personally: Die Kritik soll respektvoll unterstützend an die Person gerichtet werden.
  • Challenge directly: Das Feedback soll auf möglichst direkte Weise, offen und ohne diplomatische Formulierungen adressiert werden.
Gespräch über Radical Candor
Teammitglieder von Me & Company diskutieren über das Radical-Candor-Modell.
Teammitglieder von Me & Company diskutieren über das Radical-Candor-Modell.

Demzufolge lässt sich die Äußerung von Kritik in die zwei Kriterien „Form“ (wertschätzend oder verständnislos) und „Art und Weise“ (diplomatisch oder direkt) unterteilen. So ergeben sich vier Möglichkeiten, Feedback zu geben:

  1. Schädigend empathisch (wertschätzend und diplomatisch): Man sagt lieber nichts, um die Gefühle der anderen Person nicht zu verletzen, obwohl es besser wäre. Beispiel (Feedback zu Präsentation): „Das hat mir sehr gut gefallen. Ihr werdet sicher noch an Kleinigkeiten arbeiten. Dann ist es perfekt.“
  2. Radikal offen (wertschätzend und direkt): Sie sprechen spezifische und klare Kritikpunkte an, sind nett und respektvoll. Sie vergewissern sich, dass Sie richtig verstanden wurden. Beispiel: „Vielen Dank für die Präsentation. Mir gefällt […]. Ich habe an folgenden Punkten noch Fragezeichen: […].“
  3. Manipulativ unaufrichtig (verständnislos und diplomatisch): Sie sind politisch korrekt und verpacken die Rückmeldung in falsche Bescheidenheit oder Sarkasmus, obwohl Sie es still verurteilen. Beispiel: „Man sieht, dass hier viel Arbeit reingeflossen ist. Das war ein sehr guter Anfang. Ich nehme das mit ins Team.“
  4. Unausstehlich aggressiv (verständnislos und direkt): Sie agieren von oben herab, verurteilen offen und mit erhobener Stimme. Sie gehen von Sachfragen auf persönliche Angriffe über. Beispiel: „Ich verstehe nicht, was so schwierig ist, das fehlerfrei hinzubekommen. Offensichtlich hast Du immer noch nicht verstanden, […].“

Der Gedanke hinter dem Modell: Nur in einer Kultur, in der Feedback und Kritik auf radikal offene Weise gegeben werden, entstehen Vertrauen und Offenheit für große Veränderungen.

Weitere Kommunikationsmodelle (H3)

Neben dem 3-W-Modell und Radical Candor können auch die folgenden Kommunikationsmodelle dabei helfen, herausfordernde oder Feedback-Gespräche zu gestalten:

  • Gewaltfreie Kommunikation: Das von Marshall B. Rosenberg entwickelte Kommunikationskonzept hat zum Ziel, eine wertschätzende Beziehung der Gesprächspartner zu entwickeln und mehr Kooperation und Kreativität im Zusammenleben zu fördern. Statt Verhalten zu bewerten oder Handeln zu beeinflussen, schafft die Gewaltfreie Kommunikation empathische Momente und sorgt dafür, dass eine gemeinsame Basis entsteht.
  • GROW-Modell: Das GROW-Modell wurde in den 1990er Jahren vom Briten John Whitemore entwickelt und kann in Beratungsgesprächen und zur erfolgreichen Zielfindung eingesetzt werden. Im Kern ist die Methode ein Vier-Schritte-Prozess. Jeder Schritt wird mit einem Buchstaben des Akronyms GROW symbolisiert: G steht für Goal Setting (Festlegung der Ziele), R für Reality (Erfassen der aktuellen Situation), O für Obstacles und Options (Welche Hindernisse existieren und welche Optionen gibt es, diese zu überwinden?), W für Way forward (Was wird unternommen, um die Ziele zu erreichen?).
  • Active Listening: Aktives Zuhören bedeutet, dass Sie aufmerksam verfolgen und verstehen, was der Sprecher sagt. Sie antworten nur auf das, was gesagt wurde und behalten die Informationen für die spätere Konversation im Hinterkopf. Sie präsentieren keine Lösungen und teilen keine eigenen Erfahrungen. Dafür zeigen Sie echtes Interesse an der Perspektive des Gesprächspartners.
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Feedback geben: Peer-Feedback bei Me & Company 

Wertvolles Feedback ist eine wichtige Quelle für die eigene Entwicklung. Bei Me & Company haben wir uns vor einigen Jahren folgende Frage gestellt: „Wenn das Ziel des Jahresgesprächs die individuelle Weiterentwicklung einer Person ist, wer kann dann hilfreiche Tipps geben, ohne Ängste zu triggern?“

Also haben wir das Peer-Feedback für uns entdeckt: Hier geht es – ähnlich wie in klassischen Mitarbeitergesprächen – um das persönliche Entwicklungspotenzial der Feedbacknehmer*innen. Der Unterschied: Statt mit einer Führungskraft sprechen sie mit Kolleg*innen, mit denen sie täglich zusammenarbeiten. In den Gesprächen geht es nicht um eine Beurteilung der Leistung, sondern um ungenutzte Potenziale, mit denen die Feedbacknehmer*innen mehr Wert ins Unternehmen, für das Team und unsere Kunden einbringen können. Das kann durchaus Kritik am Verhalten oder Fähigkeiten enthalten, aber immer in wertschätzender Form. Ein Agile Coach sorgt für eine konstruktive Atmosphäre und die Einhaltung des Formats.

Fehler passieren überall und jeden Tag. Und manchmal könnten Aufgaben einfach besser gelöst werden. In vielen Firmen muss das Management ran. Wir finden, Probleme lösen sich am besten, indem wir gemeinsam daran arbeiten.

Nils Tißen
Gründer von Me & Company

So haben wir unser eigenes Peer-Feedback-Format entwickelt, das ganz ohne Hierarchiegedanken und Leistungsbewertung auskommt. Dabei hilft beispielsweise eine Liste mit etwa 40 Impulsfragen, auf denen das Feedback aufgebaut werden kann.

Feedback geben: Zwei Mitarbeiter geben sich Feedback
Peer-Feedback bei Me & Company
Peer-Feedback bei Me & Company

Vorbereitung und Ablauf des Peer-Feedbacks

Wir führen das Peer-Feedback zweimal im Jahr durch. Jedes Teammitglied sucht sich hierfür zwei Peers aus, die ihr oder ihm Feedback geben. Hilfreiche Fragen, um die passenden Peers zu finden, sind etwa:

  • Mit wem habe ich in letzter Zeit besonders viel zusammengearbeitet?
  • Von wem erhoffe ich mir wertvolle Impulse, um mich weiterzuentwickeln?

Zudem kann jeder Feedbacknehmer*in eine bis drei Reflexionsfragen vorgeben, über die gemeinsam gesprochen wird. Das können beispielsweise Fragen zum Verhalten oder der Leistung in bestimmten Situationen/Projekten sein oder zu Bereichen, in denen das Teammitglied sich gerne weiterentwickeln möchte.

Das Format dauert eine Stunde und verläuft nach einem festen Muster:

  1. Der Agile Coach erklärt das Vorgehen.
  2. Die Peers erhalten 15 Minuten Zeit, um Feedback zu geben: Welchen Wert liefert der Feedbacknehmer*in für Team, Kunden und Unternehmen? Wo gibt es Entwicklungspotenzial?
  3. Danach hat der Feedbacknehmer*in 15 Minuten Zeit für Rück- oder Verständnisfragen und um sich Ziele für die Weiterentwicklung zu setzen.
  4. Alle Teilnehmenden haben im Anschluss 20 Minuten für Reflexionsfragen, zu denen der Feedbacknehmer*in im Voraus um Austausch gebeten hat.
  5. Optional: Die Teilnehmer können sich noch zusätzlich 10 Minuten Zeit nehmen für ein Problem, zu dem sich der Feedbacknehmer*in neue Perspektiven wünscht.

Fazit 

Feedback geben ist wichtig. In vielen Unternehmen werden hierbei aber die gleichen Fehler gemacht: Falscher Fokus, falsche Haltung, falsche Feedbackgeber und falsches Format. Damit Feedback wirklich wertvoll ist, braucht es klare Regeln – und ein Umdenken: Feedbackgespräche sollten nicht als Beurteilung oder Bewertung begriffen werden, sondern die Weiterentwicklung aller Beteiligten zum Ziel haben. Das wertvollste Feedback kommt dabei von Menschen, mit denen der Feedbacknehmer*in eng zusammenarbeitet. Für eine stetige Weiterentwicklung aller Beteiligten sollte Feedback zudem regelmäßig gegeben werden.

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