OKR: Team in einer Besprechung

OKR: So funktioniert das agile Zielsystem

Ganz gleich ob bei den Silicon-Valley-Vorreitern oder im Mittelstand in Guxhagen – die agile Methode OKR (Objectives & Key Results) löst in immer mehr Unternehmen die klassische Zielvereinbarung ab. Doch was machen OKR anders? Warum führen sie zu einer höheren Mitarbeitermotivation? Und wie vermeiden Sie die häufigsten Fehler bei der Einführung der „Google-Methode“? Die Antworten auf diese und andere Fragen lesen Sie in unserem Ratgeber.

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Was sind OKR? Bedeutung von Objectives & Key Results

Hand aufs Herz: Wann haben Sie zuletzt die Unternehmensstrategie gelesen? Und wissen Sie, wie Sie und Ihr Team darauf einzahlen? Keine Sorge, Sie sind nicht allein. Übergeordnete strategische mit operativen Zielen zu verbinden und daraus konkrete Aufgaben abzuleiten, ist für viele Teams eine große Herausforderung. Aus diesem Grund sind Objectives & Key Results (OKR) ein optimales Instrument für agile Führungskräfte oder agile Teams: Sie übersetzen langfristige strategische Ziele ins Tagesgeschäft, schaffen Transparenz und motivieren Teams durch Freiraum und Mitgestaltung.

OKR werden in der Regel für einen Zeitraum von drei Monaten bzw. einem Quartal definiert. Objectives beschreiben dabei den gewünschten Zielzustand, der am Ende des gewählten Zeitraums erreicht werden soll. Key Results sind messbare Erfolgstreiber: Die “Schlüsselergebnisse” beschreiben, wie das Ziel erreicht werden kann. Key Results sind SMART (spezifisch, messbar, akzeptiert, relevant, terminiert) formuliert. So können Teams und Unternehmen am Ende des Zeitraums überprüfen, ob das Objective erreicht wurde.

Objective: abgeschlossener Zielzustand

Objectives definieren, „was erreicht werden soll“. Ein Objective ist ein abgeschlossener Zielzustand oder Nutzen, den ein neutraler Beobachter als wahr oder falsch (erreicht oder nicht erreicht) bewerten kann. Die Entwicklung eines Objectives kann anhand dreier Fragestellungen erfolgen:

  1. Welchen Nutzen wollen wir für uns erzeugen?
    Das Objective zeichnet ein klares Bild des erzeugten Nutzens für das Unternehmen/Team – und zwar so, dass dieser Nutzen auch von jemandem verstanden wird, der das Objective nicht formuliert hat.
  2. Für wen erzeugen wir mit dem Objective einen Mehrwehrt?
    Der Profiteur wird genannt.
  3. Welchen konkreten Mehrwert erzeugen wir für den Profiteur?
    Der Mehrwert/Nutzen des Profiteurs wird beschrieben.

Darüber hinaus sollte ein Objective folgende Kriterien erfüllen:

  • offen genug, um verschiedene Wege zu gehen und konkret genug, um für drei Monate eine klare Richtung vorzugeben
  • selbstwirksam erreichbar.
  • stellt einen Bezug zum aktuellen Unternehmenskontext her
  • kein “No-Brainer“: stellt eine gewisse Herausforderung dar

Objectives müssen so formuliert sein, dass das Team sie (möglichst) eigenständig erreichen kann. „Evergreens“ des Unternehmens, die jedes Quartal formuliert werden könnten, sind als Objective ausgeschlossen (z. B. „Wir möchten die Kundenzufriedenheit erhöhen“ oder „Wir möchten mehr Umsatz generieren“).

Beispiel: Objective im Marketing

Ein Marketing-Team möchte seine Online-Präsenz und Social-Media-Reichweite erhöhen. Anhand der oben beschriebenen drei Fragestellungen kann das Team ein Objective formulieren, dass auf dieses Ziel einzahlt:

  1. Welchen Nutzen wollen wir für uns erzeugen?
    Aufmerksamkeit bei Führungskräften
  2. Für wen erzeugen wir mit dem Objective einen Mehrwehrt?
    Führungskräfte von Unternehmen
  3. Welchen konkreten Mehrwert erzeugen wir für den Profiteur?
    Sie finden Beiträge über Inhalte, nach denen sie suchen.

Ein Beispiel für ein Objective könnte also sein: „Unsere Social-Media-Posts wecken das Interesse von Führungskräften.”

Key Results: messbare Erfolgstreiber

Key Results (KR) beschreiben, wie das Objective erreicht werden kann. Sie sind die Erfolgstreiber, die die Wahrscheinlichkeit steigern, dass das Objective Wirklichkeit wird. Pro Objective sollten Teams maximal 5 Key Results formulieren. Sie sind in sich geschlossen, unabhängig voneinander und messbar:

  • spezifisch: Key Results sind in sich geschlossen und unabhängig von anderen KR.
  • messbar: Sie enthalten Metriken, die eine Auswirkung/Outcome beschreiben. Key Results sollten unendlich skalierbar sein.
  • attraktiv: Sie sollten das Team einladen, eigene Lösungswege zu finden.
  • realistisch: 80 Prozent Zielerreichung sind ein gutes Ergebnis.
  • terminiert: Sie sind innerhalb eines Quartals erreichbar.

Mögliche „Schlüsselergebnisse“ für das beispielhafte Marketing-Objective sind:

  • Wir haben 3 neue Content-Formate gefunden, durch die Gespräche begonnen wurden.
  • Wir gewinnen jede Woche mindestens 20 neue Follower.
  • Wir stellen sicher, dass wir kontinuierlich 4 Beiträge pro Woche posten.

Wichtig: Key Results sind keine Aktivitäten, die ein Team durchführt, um ein Objective zu erreichen. „Wir schreiben einen LinkedIn-Post zum Thema OKR“ oder „Wir veröffentlichen ein lustiges Video auf Facebook“ sind keine Key Results. Es sind Aufgaben, die gegebenenfalls aus den Key Results abgeleitet werden. Hierbei handelt es sich um unterschiedliche “Flight Levels”. Während OKR auf einer strategisch-taktischen Flughöhe entwickelt werden, befinden wir uns bei den Aufgaben bereits in der Umsetzungsphase.

Kurzer Rückblick: Woher kommt die OKR-Methode?

„OKR hat uns dabei geholfen, nicht in Dimensionen von zehn Prozent, sondern in Dimensionen des Zehnfachen zu wachsen.“ So wird Google-Gründer Larry Page in John Doerrs Buch „Measure What Matters“ zitiert. Doerr stieg in den 1990er-Jahren als Investor beim zukünftigen Internet-Giganten ein, als dieser noch ein kleines Unternehmen mit etwa 40 Mitarbeitenden war. 1999 führte Doerr OKR bei Google als Performance-Management-Methode ein. Heute ist die Tech-Firma aus dem kalifornischen Silicon Valley eines der größten Unternehmen der Welt – und arbeitet in seinen Teams noch immer mit Objectives & Key Results. Der Erfolg der Methode wurde vielfach adaptiert und hat in den letzten Jahren auch in vielen anderen Unternehmen weltweit für eine Effizienzsteigerung gesorgt. Deswegen wird OKR oft auch als „Google-Methode“ bezeichnet.

John Doerr hat OKR bei Google eingeführt.
John Doerr führte OKR 1999 bei Google ein. (Quelle: Steve Jennings)
John Doerr führte OKR 1999 bei Google ein. (Quelle: Steve Jennings)

Dabei ist sie viel älter als die Internet-Suchmaschine. Erfunden wurden OKR bereits in den 1970er-Jahren von Andy Grove, dem Mitgründer und späteren CEO von Intel. Angelehnt an Managementmethoden wie Management by Objectives (MBO) sollten die Teams des Chipherstellers mit OKR flexibler auf neue Situationen reagieren können.

Warum OKR? Vorteile der „Google-Methode“ 

Silicon-Valley-Methoden in Guxhagen? Dass OKR nicht nur was für Start-ups oder IT-Firmen sind, beweist die Sartorius AG. In ihrem Werk im hessischen Guxhagen, einem Ort südlich von Kassel, hat das Medizintechnik-Unternehmen bereits 2016 die OKR-Methode eingeführt. „Unsere Herausforderung lag darin, eine Methodik zu finden, mit der es uns gelingt, die Gesamtkonzernstrategie auf jeden Mitarbeiter und die einzelnen Produktionsschritte herunterzubrechen,“ erklärt Thorsten Peuker, Head of Operations, BPS Systems, der Sartorius AG, in einem Handelsblatt-Artikel die Beweggründe für die OKR-Einführung.

Seitdem treffen sich dort Mitarbeitende und Führungskräfte regelmäßig, um OKRs abzustimmen und deren Fortschritt zu beobachten. Eingetragen werden die Objectives and Key Results in einer Software. So können alle Kolleg*innen sehen, welche Ziele erreicht wurden und welche nicht. Diese Transparenz sei anfangs zunächst skeptisch aufgenommen worden, sagt Peuker. Mittlerweile arbeiten allerdings mehrere Hundert Mitarbeitende des Unternehmens mit OKR – und auch die wirtschaftlichen Erfolge stellten sich durch die neue Methode schnell ein.

Der größte Vorteil von OKR ist, dass sich die Mitarbeiter mit den Zielen stark identifizieren, weil sie sie selbst mitgestaltet haben.

Thorsten Peuker
Head of Operations, BPS Systems, Sartorius AG

Probleme der klassischen Zielsetzung 

Das Zitat von Thorsten Peuker beschreibt den zentralen Unterschied zur klassischen Zielsetzung: Diese wird in vielen Unternehmen oft noch von oben nach unten vorgenommen. Das heißt: Die Unternehmensführung definiert strategische Ziele und gibt diese an die Teams weiter – ohne dass diese wissen, wie sie zu diesen Zielen beitragen können.

Oft werden Ziele zudem auf Jahresbasis angelegt. Problem hierbei: die Marktbedingungen ändern sich in immer schnelleren Zyklen und Unternehmen müssen flexibler darauf reagieren. Ein starrer Jahresplan kann dies nicht leisten. In der Regel werden Ziele im Laufe des Jahres wieder hintangestellt oder verändert, Projekte abgebrochen oder plötzlich neue aus dem Boden gestampft. So ist es nicht unüblich, dass sich ein Großteil der Belegschaft am Ende des Jahres nicht mehr an die ursprünglich vereinbarten Ziele erinnert. Das hat eine Studie der Beratungsfirma Saaman herausgefunden.

3 Vorteile durch OKR

OKR funktionieren anders. Sie übersetzen übergeordnete strategische Vorhaben in operative Ziele, die quartalsweise aufgestellt werden. Der deutlich kürzere Zeitraum im Vergleich zur klassischen Zielsetzung steigert die Agilität der Organisation: Unternehmen und Teams können schneller auf Änderungen reagieren.

Das Zielsystem bindet Mitarbeitende zudem enger ein, da sie die OKRs eigenständig im Team entwickeln, verfolgen und kontrollieren. Sie sehen so besser ihren Anteil am „großen Ganzen“. Ein weiterer Unterschied: Teams teilen ihre OKRs transparent: Jeder Mitarbeitende kann jederzeit einsehen, woran die anderen Teams arbeiten.

Die stärkere Einbindung und die transparente Kommunikation über die OKRs ermöglichen eine höhere Identifikation der Mitarbeitenden mit der Vision und den Zielen des Unternehmens. Die drei größten Vorteile von OKR lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Selbstbestimmung: Teams motivieren sich durch eigene, ambitionierte Ziele, die sie selbst kontrollieren.
  • Transparenz: Durch transparente Ziele ist für jeden schnell ersichtlich, wer woran arbeitet. So verhindert man Silodenken.
  • Einbindung ins „große Ganze“: Jeder Mitarbeitende weiß, wie seine Arbeit auf die Erreichung der Unternehmensvision einzahlt.
OKR-Training: Setzen Sie gemeinsame Ziele

Im OKR-Training vermitteln wir Ihnen die wichtigsten Grundlagen zum Thema und teilen unsere Erfahrungen aus der OKR-Praxis. Auf Wunsch begleiten wir ihre Teams in einem OKR-Workshop bei der Entwicklung ihrer Ziele.

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OKR Training mit der METRO AG

Einordnung: Purpose, Vision, Mission, Strategie und OKR

In diesem Artikel haben Sie schon einiges über Vision, Strategie und Ziele gelesen. Doch was genau kann man unter den Begriffen verstehen? Was unterscheidet eine Vision vom Purpose? Was ist eine Unternehmensmission? Und wie fügen sich OKR in das Ganze ein? Darauf wollen wir im nächsten Abschnitt näher eingehen.

Purpose und Vision: Wer sind wir und wo wollen wir hin? 

Der Purpose beschreibt den grundlegenden Daseinszweck und Sinn Ihrer Firma, ist dauerhaft gültig und geht über strategische Ziele hinaus. Zentrale Frage: Warum und wofür existiert Ihr Unternehmen? Und damit sind nicht Umsatz- oder Gewinnziele gemeint. „Wir möchten die Nummer 1 im Markt XY sein“ ist kein Purpose.  Ein guter Purpose liefert den Grund, warum sich Ihr Team und Kund*innen für Ihr Unternehmen begeistern. Ein probates Hilfsmittel, um einen Purpose zu entwickeln ist beispielsweise die Golden-Circle-Methode von Simon Sinek.

Breaking barriers to well-being

Purpose Essity
schwedischer Hersteller von Hygienepapier (u. a. Tempo, Tena und Zewa)

Erfolgreiche Unternehmen verfolgen zudem eine langfristige Vision. Knapp und anschaulich formuliert verdeutlicht sie die übergeordnete Zielrichtung des Unternehmens. Die Vision wird oft auch als „der Nordstern der Organisation“ bezeichnet. Sie ist der Orientierungspunkt, auf den sich die Aktivitäten fokussieren. Kern der Vision sind die Fragen: Wo wollen wir hin? Wie sieht unser Unternehmen in einigen Jahren aus?

Dedicated to improving well-being through leading hygiene and health solutions

Vision Essity

Mission: Was macht uns aus und welchen Mehrwert bieten wir?

Die Mission erteilt den Auftrag, die Unternehmensvision zu verfolgen und umzusetzen. Sie beschreibt, wie das Unternehmen nachhaltigen Mehrwert für seine Kund*innen erzeugt. Die Mission sind die Mittel und Werkzeuge, mit denen ein Unternehmen auf die Vision zuarbeitet. Im Mittelpunkt stehen die Fragen: Was hebt uns von anderen ab? Was tun wir? Wie gehen wir dabei vor? Und welche Prinzipien leiten unser Handeln?

Eine wirksame Mission

  • zeigt den Mehrwert für die Nutzer*innen,
  • ist handlungsleitend für die Entscheidungsfindung,
  • definiert den individuellen Beitrag der Organisation und
  • formuliert ambitionierte Zielzustände, die auf die Vision einzahlen.

Wir wollen ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können.

Unternehmensmission IKEA

Strategie: Wie erfüllen wir unsere Mission?

Eine Strategie ist das Werkzeug, Vision und Mission in mittelfristige Ziele herunterzubrechen. Bildlich gesprochen zeigt die Unternehmensstrategie den Pfad auf, wie wir der Vision folgen und die Mission erfüllen. Unsere Ziele sind dabei die Schritte, die wir tun, um auf dem Pfad voranzukommen.

Eine Strategie beschreibt, wie sich die Organisation der Vision annähern will. Sie zeigt Teams und Mitarbeitenden, welchen aktuellen Problemen und Herausforderungen sie sich stellen müssen, um dieses Ziel zu erreichen. Die Strategie skizziert ein klares Rahmenwerk, mit dem die Organisation ihre Ressourcen fokussieren und Aktivitäten planen kann. Folgende Fragen stehen bei der Strategieentwicklung im Mittelpunkt:

  • Herausforderungen: Welchen aktuellen Herausforderungen müssen wir uns stellen? Welche (Kunden-)Probleme wollen wir lösen?
  • Ziel/Anspruch: Was wollen wir erreichen? Was sind unsere erwünschten Ergebnisse?
  • Fokus/Schwerpunkt: Worauf fokussieren wir unsere Aktivitäten? (z. B. bestimmte Zielgruppen oder Regionen, Produkte oder Services)
  • Leitprinzipien: Wie bewältigen wir die Herausforderungen? Mit welchen Prinzipien und Werten arbeiten unsere Teams?
  • Aktivitäten/Vorhaben: Mit welchen Maßnahmen können wir den Herausforderungen begegnen und unsere Probleme lösen? Welche Ressourcen benötigen wir dafür? (Beispiele für strategische Vorhaben: schnellere Lieferung an Kunden durch eine Automatisierung der Produktion; Kunden und Interessenten mehr Kontaktmöglichkeiten bieten durch Ausweitung der digitalen Kommunikation)
  • Ergebnisse/Outcomes: Wie messen wir den Erfolg?

Eine wirksame Strategie

  • lernt aus erreichten und nicht erreichten Zielen,
  • beruht auf analysierten Herausforderungen und Hypothesen,
  • ist spitz statt breit formuliert und
  • beachtet den aktuellen Kontext der Organisation, der Umwelt und der Kunden.

Eine gute Strategie hebt die Herausforderungen hervor, denen es sich zu stellen gilt, und liefert einen Ansatz, um diese zu überwinden.

Richard P. Rumelt
Professor UCLA und Begründer der ressourcenbasierten Strategie

OKR: strategische Ziele ins Tagesgeschäft übersetzen

Eine Strategie zu haben ist das eine, die Umsetzung das andere. Viele Unternehmen haben Probleme damit, strategische Zielbilder ins Tagesgeschäft zu überführen. Eine Studie der beiden US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert S. Kaplan und David P. Norton hat herausgefunden, dass rund 70 Prozent der Strategien an der Umsetzung scheitern.

Hier helfen Objectives und Key Results: Sie sind ein starkes Werkzeug, um langfristige Ziele ins Tagesgeschäft zu übersetzen. Abgeleitet aus der Strategie setzten sie quartalsweise Meilensteine auf dem Weg zum „großen Ziel“. Der Vorteil: OKR lassen sich leicht in operative Aufgaben herunterbrechen.

OKR werden auf unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens formuliert. Sowohl die Unternehmensführung als auch die einzelnen Teams erstellen OKRs, um ihren jeweiligen Anteil an der Strategieumsetzung zu definieren. Einige Unternehmen definieren auch OKR auf Mitarbeiterebene. Wir von Me & Company nutzen sie beispielsweise im Onboarding-Prozess, in dem sich unsere neuen Kolleg*innen Ziele für ihre Startphase setzen.

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Mehr zu unseren Strategie-Workshops
Team-Mitglied von Me & Company stellt seine Arbeitsergebnisse der Gruppe vor und holt sich Feedback ein

OKR als agiles Zielsystem

OKR bilden den taktischen Rahmen, die langfristige Strategie umzusetzen und folgen einem definierten Prozess: Das OKR-System gibt eine Struktur vor, in der Teams ihre Ziele setzen, mit denen der Unternehmensführung abgleichen und in festen Ritualen regelmäßig prüfen.

Ob Objectives & Results ein agiles Framework oder eine agile Methode sind, darüber mögen andere diskutieren. Wir fokussieren uns auf die Inhalte und Wirkweisen von OKR als Zielsystem.

Felix Lagemann
Agile Coach von Me & Company

Für den erfolgreichen Einsatz von OKR sollten Teams und Unternehmen folgende Prinzipien verinnerlichen:

  • Mut zur Transparenz: Ziele, Zielerreichungsgrad, aber auch Fehler werden im Unternehmen transparent geteilt und abgestimmt, sodass alle voneinander lernen können.
  • Verantwortung teilen: Jeder Mitarbeitende verpflichtet sich persönlich auf die ambitionierten Ziele seines Teams und bringt sich aktiv ein.
  • Fokus bei der Umsetzung: OKRs bilden die aktuell wichtigsten Ziele eines Teams ab. Sie helfen dadurch, auch zu entscheiden, woran das Team derzeit nicht arbeitet.

Der OKR-Prozess: Rollen und Rituale 

Im Kern lässt sich der OKR-Prozess in einem Satz zusammenfassen: Unternehmensführung und Teams setzen sich quartalsweise individuelle, messbare Ziele und stimmen diese mit gemeinsamen Fokus ab. In der Regel definieren die unterschiedlichen Ebenen (Unternehmen, Team, Mitarbeitende) jeweils ein Set von mehreren OKRs pro Quartal (maximal 5). Während dieses Prozesses gibt es bestimmte Rituale und Rollen, die für die erfolgreiche Umsetzung sorgen.

Die Rollen im OKR-Prozess

Als methodischer Experte begleitet ein OKR-Master – ähnlich wie ein Scrum Master in einem Scrum-Team – den Prozess im Team und achtet auf die Einhaltung der OKR-Prinzipien. Gerade bei der Einführung von Objectives & Key Results als Zielsystem ist der OKR-Master wichtig. Diese Funktion kann auch von einem Agile Coach mit Expertenwissen im Bereich OKR übernommen werden. Die Rolle des OKR-Masters ist vergleichsweise neu, wird aber bereits in einigen agilen Organisationen gelebt. Agile Praktiker können sich über Trainings zum OKR-Master ausbilden.

Oft übernimmt ein OKR-Set-Owner die Verantwortung und damit das Ownership für das jeweilige OKR-Set im Team. Er oder sie ist dafür verantwortlich, die OKRs ständig auf die Tagesordnung zu setzen. Diese Rolle kann beispielsweise der Geschäftsführer (auf Unternehmensebene), der Teamleiter oder in einem agilen Team der Product Owner übernehmen.

Schließlich gibt es noch das Team, das an den abgestimmten OKRs arbeitet und verantwortlich für die Umsetzung der daraus abgeleiteten Aufgaben ist.

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Der OKR-Zyklus: die Rituale im Überblick 

Zu Beginn des OKR-Zyklus setzen die Teams die Objectives & Key Results für die nächsten drei Monate fest. Der Fokus sollte hierbei auf den aktuell wichtigsten Herausforderungen liegen. Ein weiteres Kriterium bei der Zielsetzung: Setzen Sie sich ambitionierte und schwer erreichbare OKR, um die Motivation zusätzlich zu steigern. Wenn Sie am Ende 70 bis 80 Prozent der festgelegten Ziele erreicht haben, blicken Sie auf einen erfolgreichen OKR-Zyklus zurück. Denken Sie an Ihre Heizung: Sie heizt immer nur so hoch, wie Sie sie einstellen. Übertragen auf OKR bedeutet das: Setzen Sie die Ziele zu niedrig an, hält sich eventuell auch die Team-Motivation in Grenzen. Formulieren Sie deswegen eher höhere Ziele und feiern Sie eine Zielerreichungsquote von 80 Prozent als Erfolg.

Wenn Alles im grünen Bereich ist, habt ihr versagt.

John Doerr
Google-Investor und OKR-Experte

Objectives & Key Results werden quartalsweise auf den drei Ebenen Unternehmen, Team und Mitarbeitende festgelegt. In der Praxis wird die Mitarbeiterebene häufig weggelassen, da es sonst zu viele OKRs gibt, die man nur schwer nachhalten kann.

Zu Beginn des Zyklus werden in einem Kick-Off-Workshop die Unternehmens-OKRs mit den Team-OKRs abgeglichen. An diesem Meeting nehmen üblicherweise die jeweiligen OKR-Set-Owner teil. Diese nehmen die Ergebnisse des Workshops mit in ihre Teams und passen die Objectives & Key Results gegebenenfalls noch einmal an.

OKR: Team von Me & Company bespricht Objective & Key Results
Das Team formuliert die Objectives & Key Results gemeinsam.
Das Team formuliert die Objectives & Key Results gemeinsam.

Reviews und Retrospektiven

Der Schlüssel zur erfolgreichen Anwendung von OKR liegt im regelmäßigen Austausch darüber. Aus diesem Grund halten Teams regelmäßige Reviews ab, um den Fortschritt zu besprechen und Anpassungen vorzunehmen. In der Review wird die Zielerreichung überprüft. Team und Stakeholder*innen haben die Möglichkeit, die Arbeitsergebnisse bzw. den Fortschritt fachlich zu bewerten.

  • Wie kommen wir voran?
  • Und wo müssen wir eventuell nachsteuern?

Als Faustregel bietet sich hier ein Meeting alle zwei Wochen an, also etwa sechs Termine pro OKR-Zyklus.

In zusätzlichen, regelmäßig stattfindenden Retrospektiven reflektiert und verbessert das Team die Zusammenarbeit. Diese Treffen finden teamintern statt. Auch die Ergebnisse der Retrospektive betreffen nur das Team und bleiben deshalb vertraulich.

In einem abschließenden Review-Meeting bewerten Team und Stakeholder*innen die Zielerreichung des zurückliegenden OKR-Zyklus. Hierbei analysieren sie die Gründe für die (erfolgreiche) Umsetzung bzw. die Nichterreichung bestimmter Zielsetzungen. Es wird bewusst nicht nur auf das Ergebnis, sondern auch auf die Planung und den Weg zum Ziel geschaut. So hat das Team die Chance, aus der eigenen Arbeit zu lernen, und kann Schlüsse für die kommenden Quartalsziele ziehen.

OKR formulieren: Tipps und Praxisbeispiele 

Es ist kein Geheimnis: Das Formulieren von OKR ist nicht einfach. Besonders bei der Einführung des Zielsystems haben Teams oft Probleme damit, Objectives & Key Results zu schreiben, die sich nicht wie eine Aufgabenliste lesen.

Nachfolgend haben wir ein paar Tipps und Beispiele, wie Sie gute Objectives und passende Key Results für Ihr Team und Unternehmen formulieren.

3 Beispiele für gute Objectives 

Wichtige Grundregel für die Formulierung von Objectives: Sie sollten möglichst kurz sein und dabei nur einen Zielzustand beschreiben.

  • Ein Negativ-Beispiel: “Unsere Social-Media-Posts wecken das Interesse von Führungskräften und fördern Gespräche zwischen ihnen und (unseren) Experten.”

Dieser Satz ist als Objective zu überladen. Machen Sie besser zwei Objectives daraus, die sich mit passenden Key Results messen lassen:

  • „Unsere Social-Media-Posts wecken das Interesse von Führungskräften.“
  • „Unsere Social-Media-Posts sind ein Anlass, Gespräche zwischen Führungskräften und (unseren) Experten zu starten.”

Ein weiteres Kriterium für gute Objectives ist, dass sie konkret und präzise sind: Sie müssen so formuliert sein, dass alle im Team aber auch alle Stakeholder*innen im Unternehmen sie sofort verstehen. Objectives sollten etwa keine teaminternen Begriffe oder Abkürzungen enthalten. Erlaubt sind ausschließlich Begrifflichkeiten, die im Unternehmen geläufig sind oder verwendet werden. Damit halten Sie auch eines der Grundprinzipien von OKR ein: Transparenz.

  • Ein Negativ-Beispiel: “Unsere Diversity bzgl. Experience und Perspectives hilft TD1-TD4 + Gremien dabei, alle relevanten KT für eigenständige Entsch. identifizieren und nutzen zu können.”

Dieses Objective enthält einen kruden Mix aus Deutsch und Englisch sowie kryptische Abkürzungen, die nur Eingeweihte verstehen. Formulieren Sie den Satz allgemeinverständlicher:

  • “Unsere Erfahrungs- und Perspektivenvielfalt hilft Teams und Gremien dabei, alle relevanten Kriterien für eigenständige Entscheidungen identifizieren und nutzen zu können.”

Objectives sind zudem qualitativ formuliert und enthalten keine Metriken.

  • Ein Negativ-Beispiel: “Unsere neue CRM-Lösung erlaubt dem globalen Vertrieb, Kundendaten 10 Prozent schneller zu pflegen.”

Gemessen wird in den Key Results. Bei der Formulierung der Objectives sollten Sie auf konkrete Zahlenwerte verzichten:

  • Unsere neue CRM-Lösung erlaubt dem globalen Vertrieb, Kundendaten komfortabel und schnell zu pflegen.”

Wie an anderer Stelle schon einmal geschrieben, sind „Evergreens“ bei den Objectives nicht sinnvoll: „Wir haben den Umsatz gesteigert“ oder „Wir haben die Kundenzufriedenheit erhöht“ sind keine guten Objectives, da sie prinzipiell jedes Quartal wieder neu aufgestellt werden könnten.

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So formulieren Sie Key Results

Auch bei der Formulierung von Key Results gilt das Gebot: keine teaminternen Begriffe oder Abkürzungen. Auch die „Schlüsselergebnisse“ sollten so konkret und präzise wie möglich geschrieben sein. Im Gegensatz zu den Objectives spielt hier aber die Messbarkeit eine wichtige Rolle. Key Results müssen so formuliert sein, dass das Ergebnis nachvollziehbar ist.

  • Ein Negativ-Beispiel zum Objective “Unsere Social-Media-Posts wecken das Interesse von Führungskräften.”: „Wir nutzen andere Content-Formate“.

Diese Formulierung ist als Key Result nicht hilfreich, da sie keine Messbarkeit herstellt. Besser wäre:

  • “Wir haben 3 neue Content-Formate gefunden, durch die Gespräche begonnen wurden.”

9 gute Beispiele für gute Key Results

Objective: “Unsere neue CRM-Lösung erlaubt dem globalen Vertrieb, Kundendaten komfortabel und schnell zu pflegen.”

  • Wir gewinnen 200 neue Nutzer für die Lösung.
  • Wir haben die 5 größten Nutzungsbarrieren gefunden und beseitigt.
  • Die Zustimmung der aktiven Nutzer liegt bei mindestens 80 Prozent.

Objective: “Unsere Erfahrungs- und Perspektivenvielfalt hilft Teams und Gremien dabei, alle relevanten Kriterien für eigenständige Entscheidungen identifizieren und nutzen zu können.”

  • 60 Prozent der Führungspositionen sind gleichmäßig auf Frauen und Männer verteilt.
  • 50 Prozent der Neueinstellungen bringen Hintergründe, Berufserfahrungen oder Qualifikationen mit, die es in unserer Belegschaft noch nicht gibt.
  • 80 Prozent der Führungskräfte geben uns Feedback, dass Sie Impulse aus der “Inclusive Leadership”-Ausbildung hilfreich einsetzen konnten.

Objective: “Unsere Social-Media-Posts wecken das Interesse von Führungskräften.”:

  • Wir haben 3 neue Content-Formate gefunden, durch die Gespräche begonnen wurden.
  • Wir gewinnen jede Woche mindestens 20 neue Follower.
  • Wir stellen sicher, dass wir kontinuierlich 4 Beiträge pro Woche posten.

Key Results sind die „Erfolgstreiber“ der Objectives. Sie sind keine Aufgabenlisten oder To-Dos. Was getan werden kann, um das Key Result zu beeinflussen, muss im Team entwickelt werden.

Bleiben wir beim OKR-Beispiel „Social-Media-Posts“: Denkbare Aufgaben, das Key Result (4 Beiträge pro Woche) zu erreichen, wären z. B. einen Redaktionsplan für die Veröffentlichung aufzustellen und die geplanten Posts vorzubereiten.

OKR-Einführung: häufige Probleme und Fehler

Objectives & Key Results einzuführen, ist ein längerer Prozess. Oft dauert es mehrere Zyklen, bis Teams das neue Zielsystem verinnerlicht haben und gute OKRs formulieren. Darüber hinaus gibt es einige Herausforderungen und Probleme, denen sich Unternehmen stellen sollten.

Die fünf häufigsten Fehler bei der Einführung von Objectives & Key Results:

  • Schlechte Formulierung: OKRs werden oft als Aufgabenlisten formuliert. Das führt dazu, dass Objectives mit einer Vielzahl von Key Results ausgestattet werden. Das kann zu einer übermäßigen Kontrolle des Teams führen („Ist Aufgabe XY schon erledigt?“).
  • Silo-OKRs: Das Erstellen von OKRs erfolgt ohne strategische Unternehmensausrichtung. Jedes Team formuliert für sich eigene OKRs, ohne Absprache oder Abgleich mit anderen Teams bzw. der Unternehmensebene. Das führt mitunter zu konkurrierenden Zielen und schlechten Ergebnissen.
  • Fehlende Rituale: Oft werden Ziele gesetzt, OKRs formuliert und dann wieder vergessen. Wer sich nicht die Zeit nimmt, die Rituale zu befolgen, die OKRs ständig zu überprüfen und wieder auf die Tagesordnung zu setzen, wird mit dem System nicht erfolgreich sein.
  • Fehlender Abgleich mit Kapazitäten und Kompetenzen: Bei der OKR-Planung wird nicht auf die vorhandenen Kapazitäten und Kompetenzen im Team geachtet. Wenn dann während des Zyklus Kolleg*innen im Urlaub sind oder auf Zulieferung aus anderen Teams gewartet werden muss, verzögert sich die Zielerreichung.
  • Kein Fokus und falsches Priorisieren: Der Klassiker: Ich nehme mir gewisse Ziele vor und auf dem Weg dahin lass ich mich durch neue Projekte ablenken. Oder von links und rechts häufen sich die dringenden Anforderungen, die das Team „mal eben“ umsetzen soll. Dadurch verliere ich meine eigentlichen Ziele aus dem Blick und erreiche sie nicht. Fokus auf die abgestimmten OKRs ist also ein ganz entscheidender Faktor für die erfolgreiche Umsetzung.

So gelingt die erfolgreiche OKR-Einführung

Wenn Sie die oben genannten Fehler vermeiden, sind Sie schon einen guten Schritt auf dem Weg zur erfolgreichen Einführung von Objectives & Results vorangekommen. Sie sollten sich zudem im Klaren darüber sein, dass die Einführungsphase ein langwieriger Prozess sein und nicht über Nacht erfolgen kann.

Zum einen müssen Teams und Mitarbeitende für das neue System geschult werden. Für die erfolgreiche Etablierung spielt zum anderen das Mindset aller Beteiligten eine große Rolle. So muss die Unternehmensführung hinter dem neuen Zielsystem stehen und den Unterschied zur klassischen Zielvereinbarung erkennen: Objectives & Key Results haben keine Kontrollfunktion, sondern binden als gemeinsam vereinbarte Zielsetzungen alle Unternehmensebenen in den Prozess ein. Wir empfehlen, die Einführung durch einen Agile Coach mit breitem Expertenwissen im Bereich OKR begleiten zu lassen.

5 Tipps für die OKR-Einführung

Für den Start mit dem neuen agilen Zielsystem haben wir hier noch ein paar praktische Tipps für Sie:

  • Halten Sie zum Start die Anzahl der Objectives gering: Wir empfehlen Ihnen, mit 3 Objectives pro Team oder Abteilung zu starten. So schaffen Sie es, sich während des Zyklus auf die Ziele zu fokussieren.
  • Langsam steigern: Wenn Sie geübter in der neuen Methode sind, können Sie die Anzahl der Objectives steigern. Mehr als 5 Objectives pro Quartal sollten aber auch routinierte OKR-Teams nicht festlegen.
  • Nicht zu viele Key Results: Zum Start sollten sie auch bei den Key Results sparsam sein und nicht mehr als 3 pro Objective definieren. Mit der Zeit können Sie auch hier die Anzahl vergrößern. Mehr als 5 Key Results pro Objective sollten es aber nicht werden.
  • Fokus auf vereinbarte OKR: Formulieren Sie die aktuell wichtigsten Ziele des Teams als OKR für den kommenden Zyklus. Halten Sie den Fokus während der drei Monate auf diese Ziele. Es gibt Projekte oder Vorhaben, die nicht in den OKR festgelegt wurden? Dann sind sie für den aktuellen Zyklus nicht wichtig und können später in den Blick genommen werden.
  • Regelmäßige Überprüfung: Definieren Sie ihre OKRs quartalsweise und prüfen Sie alle zwei Wochen in einer Review den aktuellen Stand.
Führen Sie OKR in Ihrem Unternehmen ein

Im OKR-Training vermitteln wir Ihnen die OKR-Grundlagen und teilen unsere Erfahrungen aus der Praxis. Auf Wunsch begleiten wir Sie und ihre Teams bei der Einführung des Zielsystems in Ihrem Unternehmen.

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Lean Strategy Board unterstützt bei der Einführung

Objectives & Key Results (OKR) bieten agile Führungskräften und agilen Teams die Möglichkeit, übergeordnete strategische Ziele ins Tagesgeschäft zu übersetzen. Das Zielsystem bindet Mitarbeitende enger ein als klassische Zielvereinbarungen: Da OKRs im Team entwickelt werden, steigt die Motivation, die selbstgesetzten Ziele zu verfolgen. Zudem führt die transparente Kommunikation über alle Team- und Unternehmensziele zu einer höheren Identifikation der Mitarbeitenden mit der Vision und den Zielen des Unternehmens.

Für eine erfolgreiche Umsetzung müssen OKRs also in die Unternehmensstrategie eingebunden sein. Ein Hilfsmittel hierfür ist das Lean Strategy Board von Me & Company. Das Tool unterstützt Sie bei der Einführung von Objectives & Key Results als Zielsystem.

Mit dem Board überführen Sie strategische Herausforderungen und Ziele mit Hilfe eines gesetzten Fokus, gemeinsam definierten Prinzipien und OKRs ins Tagesgeschäft. Das Lean Strategy Board stellt den Bezug zwischen der Strategie und operativen Aktivitäten her und liefert Leitplanken für Ihr Team. Als visuelles Hilfsmittel behält das Team seine Fortschritte zudem jederzeit im Blick.

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