Lean Management erklärt: Methoden, Anwendungsfelder & Erfolgsfaktoren für effiziente Prozesse

Was ist Lean Management?

Lean Management ist per Definition eine systematische Methode zur Verbesserung von Arbeitsprozessen, die darauf abzielt, Verschwendung zu minimieren und gleichzeitig den Wert für den Kunden zu maximieren. Der englische Begriff „Lean“ bedeutet im wörtlichen Sinne „schlank“ und steht sinnbildlich für die Verschlankung der Zusammenarbeit durch die Optimierung ineffizienter Prozesse sowie die Reduktion von Ressourcenverschwendung.

Lean Management zielt einerseits darauf ab, alles, was nicht direkt zur Wertschöpfung beiträgt, zu eliminieren, und andererseits alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung gebraucht werden, optimal aufeinander abzustimmen. Es orientiert sich dabei an zwei Perspektiven:

1. der des Kunden, dessen Wünsche so gut wie möglich erfüllt werden sollten, also bspw. nach Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Preisgestaltung.

2. der des Unternehmens, das wirtschaftlich verantwortungsbewusst handeln und die eigene Wettbewerbsfähigkeit verbessern muss.

Die Ursprünge des Lean Managements lassen sich auf das Toyota Produktionssystem (TPS) in den 1950er-Jahren zurückführen, das von Taiichi Ohno und Shigeo Shingo entwickelt wurde. Toyota revolutionierte damit die Automobilproduktion, indem es Methoden wie „Just-in-Time“ und „Jidoka“ (proaktive Fehlervermeidung) einführte, um so Verschwendung zu reduzieren und gleichzeitig die Qualität der Produkte zu verbessern. Dies führte nicht nur zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit, sondern auch zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

James P. Womack und Daniel T. Jones, beide Ökonomen und Vordenker des Lean Managements, beschrieben die grundlegenden Prinzipien und Methoden erstmals in The Machine That Changed The World und Lean Thinking am Beispiel von Toyota und anderen Firmen. Damit machten Sie Lean Production weltweit bekannt.

Mittlerweile ist Lean Management in nahezu allen Branchen vertreten, sowohl im fertigenden Gewerbe (Lean Production) als auch in vielen anderen Geschäftskontexten wie beispielsweise in administrativen Prozessen, bei Dienstleistungen oder der Auftragsabwicklung.

Die 5 Schritte des Lean Managements

Lean Management basiert auf fünf grundlegenden Schritten die Unternehmen als Leitfaden dienen, um ihre Prozesse zu optimieren.

1. Wert aus Kundensicht definieren

Zuerst definieren Unternehmen den Wert der eigenen Arbeitsergebnisse oder Erzeugnisse aus Sicht des Kunden. Hierbei geht es darum zu verstehen, was der Kunde wirklich benötigt. Jedes Produkt oder jede Dienstleistung muss dahingehend überprüft werden, ob tatsächlich ein Mehrwert für den Kunden entsteht.

Zur richtigen Zeit am richtigen Ort das beste Produkt in der bestmöglichen Qualität zu adäquaten Preisen – alles, was nicht zur Erfüllung dieser Anforderungen beiträgt, wird als Verschwendung betrachtet.

2. Den Wertstrom identifizieren

Der Wertstrom umfasst alle Schritte, die in einem Prozess zur Herstellung eines Produkts oder zur Erbringung einer Dienstleistung notwendig sind. In dieser Phase werden alle Aktivitäten identifiziert und auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung hin überprüft. Dabei wird der Fokus auf diejenigen Prozesse gelegt, die direkt zur Kundenzufriedenheit beitragen, während verschwenderische Schritte eliminiert werden.

3. Flussprinzip etablieren

Um sicherzustellen, dass der Produktionsprozess effizient abläuft, muss der Wertstrom ohne Unterbrechungen fließen. Während in vielen Unternehmen lediglich abteilungsintern optimiert wird, fragt Lean Management aus der Produktsicht nach dem Produktionsprozess. Die so identifizierten Verbesserungspotenziale wirken sich wiederum auf den Wertstrom als Ganzes aus.

Hierbei wird darauf geachtet, dass keine Engpässe oder Verzögerungen entstehen, die den Fluss des Arbeitsprozesses behindern könnten. Ein kontinuierlicher, flüssiger Arbeitsablauf ist entscheidend, um Zeit und Ressourcen zu sparen. Auch ineffektive Meetings oder Berichte, die niemand liest, behindern beispielsweise die Werterbringung von Teams. Es gilt also, solche Hindernisse transparent zu machen und zu beseitigen.

4. Pull-System einrichten

Anstelle einer Push-Strategie, bei der Produkte auf Vorrat produziert werden, verfolgt Lean Management das Pull- bzw. Fluss-Prinzip. Dies bedeutet, dass Produkte oder Dienstleistungen nur dann hergestellt werden, wenn eine Nachfrage besteht (der Kunde „zieht“ das Produkt sozusagen durch die Produktion). Auf diese Weise werden Überproduktion und unnötige Lagerbestände vermieden, was zu einer effizienteren Nutzung der Ressourcen führt. Hierfür ist es dringend erforderlich, dass die Teams selbst entscheiden können, welche Themen sie bearbeiten, statt dies von einer Führungskraft vorgegeben zu bekommen oder die maximale Maschinenauslastung als Maßgabe zu nehmen.

So werden nicht nur Verschwendungen vermieden (z. B. die Lagerung von Teil- und Fertigprodukten und den damit einhergehenden Such- und Transportaufwand), sondern häufig wird die Produktionsabteilung auch personell entlastet.

5. Streben nach Perfektion

Das fünfte Prinzip fordert, dass Unternehmen kontinuierlich nach Perfektion streben – in dem Bewusstsein, diesen Zustand niemals erreichen zu können. Dies wird durch eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (japanisch „Kaizen“) erreicht, bei der alle Beteiligten regelmäßig Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen suchen und umsetzen. Diese Philosophie ermutigt Unternehmen, immer wieder neue Wege zu finden, um ihre Arbeitsabläufe zu verbessern und unnötige Schritte zu eliminieren.

Die 7 Arten der Verschwendung

Einer der Grundpfeiler des Lean Managements ist die Beseitigung von Verschwendung, die im Japanischen als „Muda“ bezeichnet wird. Die sieben Arten der Verschwendung zeigen sich häufig auch in der digitalen Wissensarbeit.

1. Überproduktion bzw. Erstellung nicht benötigter Ergebnisse

Überproduktion tritt auf, wenn mehr produziert als tatsächlich benötigt wird. Dies führt in Produktionsbetrieben zu hohen Lagerbeständen und erhöhtem Arbeitsaufwand. In der Wissensarbeit werden manchmal Arbeitsergebnisse produziert, die gar nicht benötigt werden, z.B. durch das Einfügen aufwändiger Übergänge und Animationen in einer Präsentation, die für das Verständnis des Inhalts nicht benötigt werden.

2. Wartezeiten

Unproduktive Zeiträume, in denen Mitarbeitende oder Maschinen auf die nächste Aktivität warten, gelten als Verschwendung. Wartezeiten können durch ineffiziente Planung, fehlende Materialien etc. entstehen. In der Wissensarbeit führen Abhängigkeiten zwischen Teams oder benötigte Zuarbeiten Dritter (etwa in Form von Feedbackschleifen) häufig zu Wartezeiten und damit zu einer verzögerten Auslieferung.

3. Übergaben im Prozess

Viele Schnittstellen und Übergaben im Arbeitsprozess erhöhen das Risiko von Missverständnissen oder Mängeln, weil nicht alle Informationen weitergegeben werden. Im Schnitt gehen pro Übergabe ca. 50 % der relevanten Informationen verloren. Bei drei Übergaben während des Prozesses stehen dem letzten Beteiligten in der Kette der Übergaben nur noch 10 % bis 15 % der ursprünglichen Informationen zur Verfügung. Zudem steigen die Kosten durch den zusätzlichen Zeitaufwand, der pro Übergabe benötigt wird.

4. Neulernen von Prozessen

Wenn Teammitglieder zwischen Aufgaben oder Projekten häufig wechseln (siehe auch „6. Task- und Kontext-Switching“) oder diese nur sehr selten durchführen, müssen sie sich immer wieder in unterschiedliche Prozesse „eindenken”, was aufwendig ist. Auch Fluktuationen im Team führen dazu, dass Prozesse neu erlernt bzw. vermittelt werden müssen.

5. Work-in-Progress oder nicht ausgelieferte Arbeit

Auch unfertige oder noch nicht ausgelieferte Arbeitsergebnisse stellen Verschwendung dar, da durch sie (noch) kein Wert für Kunden geschaffen wurde. Außerdem binden sie Kapazitäten im Team.

6. Task- und Kontext-Switching

Durch häufige Wechsel zwischen unterschiedlichen Aufgaben oder Projekten entsteht eine kognitive Belastung von Mitarbeitenden. Jeder Kontextwechsel reißt das Teammitglied aus den aktuellen Aufgaben heraus und unterbricht den gedanklichen Fluss. Jeder dieser Wechsel zwischen Arbeitsbereichen oder Projekten verschwendet ca. 20 % der Arbeitszeit im Vergleich zur Fokussierung auf ein einziges Thema. Durch die abwechselnde Bearbeitung von drei unterschiedlichen Aufgaben entsteht also eine Verschwendung von 40 % der Arbeitskraft, wodurch nur noch 60 % für wirklich produktive Arbeit verfügbar sind.

7. Fehler und Nacharbeit

Mangelhafte Produkte oder Dienstleistungen, die nachgebessert oder korrigiert werden müssen, verursachen erhebliche Kosten und führen zu Verzögerungen. In der Wissensarbeit erhöht übermäßige Komplexität die Wahrscheinlichkeit signifikant, Fehler im Arbeitsprozess zu machen.

Die positive Funktion von Verschwendung

Verschwendung ist nicht zwangsläufig nur negativ zu bewerten, wie in unserer gängigen Deutung des Begriffes. Es lohnt sich, Verschwendung auch als Investition zu betrachten und zu überlegen, wo sie sogar hilfreich ist, um bspw. den Prozess zu koordinieren. Meetings sind beispielsweise nicht per se Verschwendung, sondern helfen dabei, den Arbeitsprozess abzustimmen, ein gemeinsames Verständnis herzustellen oder Verbesserungen herbeizuführen, die an anderer Stelle Verschwendung vermeiden.

Manchmal hilft Verschwendung paradoxerweise auch dabei, Ressourcen optimal zu nutzen. Ein gutes Beispiel sind z. B. Übergaben zwischen Expert*innen, die stattfinden müssen, damit die richtigen Personen die jeweiligen Schritte ausführen.

Lean-Tools und Methoden zur Prozessoptimierung

Um die Prinzipien des Lean Managements erfolgreich umzusetzen, gibt es eine Vielzahl von Werkzeugen und Methoden, die Unternehmen dabei unterstützen, ihre Prozesse zu optimieren und Verschwendung zu reduzieren.

Kaizen (Kontinuierliche Verbesserung)

Kaizen ist das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung, das darauf abzielt, Arbeitsprozesse Schritt für Schritt zu optimieren. Mitarbeitende auf allen Ebenen sind dazu angehalten, regelmäßig Vorschläge zur Verbesserung von Abläufen zu machen. Viele westliche Ansätze verengen den Begriff jedoch, während im Japanischen immer auch das stetige Hinterfragen eigener Annahmen mitschwingt; Ziel ist eine Steigerung des Kundenwohls durch eine Lösung, die allen Beteiligten einen Vorteil bringt.

Kanban

Kanban ist eine Methode zur Steuerung von Prozessen und zur Reduktion von Lagerbeständen. Es handelt sich um ein visuelles System, das den aktuellen Stand von Arbeiten anzeigt und den Materialfluss steuert, um Engpässe zu vermeiden. Kanban schafft eine hohe Anpassungsfähigkeit bei kurzfristigen Bedarfsänderungen, denn die Informationsweiterleitung geschieht zeitnah (z. B. wenn ein benötigtes Vorprodukt zur Neige geht). So lassen sich unnötige Lagerbestände reduzieren und die Durchlaufzeiten verkürzen.

5S-Methode

Die 5S-Methode konzentriert sich auf die Organisation des Arbeitsplatzes, um Effizienz und Sicherheit zu gewährleisten. Die fünf Schritte umfassen: Sortieren, Setzen, Säubern, Standardisieren und Selbstdisziplin.

• Seiri – Sortieren: Alle Utensilien, die für die eigentliche Arbeit nicht nötig sind, sollten aussortiert werden.

• Seiton – Setzen/Stellen: Alle Utensilien, die für die eigentliche Arbeit nötig sind, bekommen einen ergonomisch sinnvollen und gekennzeichneten Platz zugewiesen.

• Seiso – Säubern: Alle Utensilien sowie der Arbeitsplatz selbst werden durch den Verwender gereinigt und geprüft. Mängel sollten zeitnah beseitigt werden.

• Seiketsu – Standardisieren: Kennzeichnungen, Beschriftungen, Markierungen und Platzzuweisungen sollten am gesamten Arbeitsplatz und zu jeder Zeit einheitlich sein.

• Shitsuke – Selbstdisziplin: Ordnung und Sauberkeit können nur durch eine gewisse Disziplin aufrechterhalten werden. Kontrollen sind Teil des Prozesses. Abweichungen müssen umgehend beseitigt werden.

Wertstromanalyse

Die Wertstromanalyse hilft Unternehmen, ihre Prozesse zu visualisieren und Engpässe sowie nicht wertschöpfende Aktivitäten zu identifizieren und zu eliminieren. Dazu wird die Produktion in kleinere Wertströme unterteilt, um diese zu analysieren. Ausschlaggebend ist dabei der sogenannte Kundentakt, der den durchschnittlichen Kundenbedarf beschreibt. Jeder Wertstrom, der schneller als der Kundentakt produziert, kann den Bedarf entsprechend decken.

Poka-Yoke (Fehlervermeidung)

Poka-Yoke bezeichnet eine Technik zur Fehlervermeidung (Poka-Yoke = dt. „unglückliche Fehler vermeiden“). Sie stellt sicher, dass Fehler im Prozess sofort erkannt und korrigiert werden, um Nacharbeit und Qualitätsprobleme zu minimieren. Meist handelt es sich dabei um einfache und kostengünstige, aber wirkungsvolle Kontrollmechanismen technischer Art, die dafür sorgen, dass Fehler während der Produktion nicht in fehlerhaften Endprodukten resultieren.

• CEE-Stecker sind beispielsweise farblich markiert und mit verschiedenen Kontaktanordnungen ausgestattet, sodass ein 16-A-Stecker nicht in eine 32-A-Buchse passt.

• Gasflaschen für brennbare Gase wie Propan haben ein entgegengesetzt zur üblichen Konvention linksdrehendes Gewinde. Damit soll verhindert werden, dass versehentlich eine falsche Gasflasche angeschlossen wird.

• Bankautomaten geben das Geld erst frei, wenn die Bankkarte entnommen wurde – und verhindern so, dass diese im Eingabeschlitz vergessen wird.

Heijunka (Produktionsnivellierung)

Heijunka sorgt für eine Nivellierung der Produktion, um Schwankungen in der Nachfrage und in der Produktion zu minimieren. Dadurch wird sichergestellt, dass Prozesse reibungslos und effizient ablaufen, unabhängig von kurzfristigen Schwankungen. An einer Tafel werden dafür Karten angeordnet, die alle Informationen für die Fertigung eines Stücks enthalten. Diese Karten entnimmt der Produktions- oder Logistikmitarbeiter der Reihe nach und stellt die nötigen Teile für diesen Auftrag aus dem Lager für die Produktion bereit.

Lean Management in verschiedenen Branchen

Lean Management wurde ursprünglich in der Automobilindustrie entwickelt, findet aber heute in vielen verschiedenen Branchen Anwendung. Einige der bemerkenswertesten Beispiele stellen wir im Folgenden vor.

Lean Management in der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie ist das klassische Beispiel für den Einsatz von Lean Management. Unternehmen wie Toyota haben mit Methoden wie Just-in-Time und Kaizen gezeigt, wie man Produktionsprozesse optimieren und gleichzeitig die Qualität verbessern kann. Auch bei deutschen Autoherstellern finden die Prinzipien Anwendung: Das VW-Werk im portugiesischen Palmela konnte beispielsweise die Zahl seiner Auslieferungen in den vergangenen zwei Jahren mithilfe von Lean Management-Maßnahmen um 10 % steigern.

Anwendung von Lean in der Dienstleistungsbranche

Auch in der Dienstleistungsbranche, z. B. in Call Centern oder Banken, wird Lean Management eingesetzt, um Prozesse effizienter zu gestalten und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Hier liegt der Fokus auf der Reduktion von Wartezeiten für Kund*innen und unnötigen Prozessschritten.

Lean in der Gesundheitsbranche

Krankenhäuser und medizinische Einrichtungen nutzen Lean Management, um den Patientenfluss zu optimieren und Wartezeiten zu reduzieren. Durch die Verbesserung von Abläufen in der Patientenversorgung können die Qualität der Betreuung und die Effizienz des Betriebs erheblich gesteigert werden.

Lean in der Softwareentwicklung (Lean Software Development)

In der Softwareentwicklung hat Lean dazu beigetragen, die Geschwindigkeit der Markteinführung zu erhöhen, indem unnötige Arbeitsschritte eliminiert und der Fokus auf wertschöpfende Aktivitäten gelegt wurde. Agile Methoden wie Scrum sind stark von Lean-Prinzipien beeinflusst.

Die Rolle der Führung im Lean Management

Eine erfolgreiche Implementierung von Lean Management hängt stark von der Führungsebene ab. Führungskräfte müssen als Vorbilder agieren und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung fördern. Dabei spielen die folgenden Aspekte eine zentrale Rolle.

Führung durch Vorbildfunktion: Gemba Walk

Der Gemba Walk bezeichnet die Praxis, dass Führungskräfte regelmäßig die Produktionsstätte oder den Arbeitsplatz besuchen, um Probleme direkt vor Ort zu erkennen und zu lösen. Der Grundgedanke ist: „Geh dahin, wo das Problem ist.”

Förderung einer Lean-Kultur

Eine Lean-Kultur erfordert das Engagement aller Mitarbeiter. Führungskräfte müssen eine Umgebung schaffen, in der die Mitarbeitenden ermutigt werden, aktiv zur Prozessverbesserung beizutragen.

Empowerment von Mitarbeitenden

Führungskräfte sollten den Mitarbeiter*innen die Möglichkeit geben, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und selbstständig Verbesserungen vorzunehmen. Dies stärkt die Eigenverantwortung und das Engagement.

Kontinuierliche Verbesserung als Führungsaufgabe

Lean Management verlangt von Führungskräften, dass sie die Verantwortung für die kontinuierliche Verbesserung übernehmen und sicherstellen, dass Prozesse regelmäßig überprüft und angepasst werden.

Herausforderungen bei der Implementierung von Lean Management

Trotz der zahlreichen Vorteile, die Lean Management bietet, gibt es auch Herausforderungen, die Unternehmen bei der Implementierung dieser Methode bewältigen müssen:

Widerstand gegen Veränderungen

Mitarbeitende und Führungskräfte könnten Bedenken haben, ihre gewohnten Arbeitsweisen zu ändern, was die Einführung von Lean Management erschwert. Häufig deckt die Einführung von Lean Management bereits bestehende Fehler oder Probleme in der Organisation auf, was zum Teil als unangenehm empfunden und daher abgelehnt wird. Zudem verlieren Führungskräfte durch die Einführung von Lean Management häufig ihre herausgehobene Rolle, weil Teammitglieder stärker in den Verbesserungsprozess eingebunden werden.

Mangelnde Unterstützung durch das Management

Ohne die Unterstützung des Managements ist es schwierig, eine Lean-Kultur im Unternehmen zu etablieren. Als Gestalter des Organisationssystems haben die Führungskräfte einen maßgeblichen Einfluss auf die Einführung neuer Arbeitsweisen. Eine entsprechende Transformation, die nur von Mitarbeitenden vorangebracht wird, ist daher deutlich aufwendiger als eine, die die Unterstützung der Führungskräfte besitzt.

Fehlende Ressourcen und Schulungen

Lean Management erfordert oft spezielle Schulungen und Ressourcen, um erfolgreich implementiert zu werden. Unternehmen müssen sicherstellen, dass alle Beteiligten die notwendigen Werkzeuge und das Wissen haben, die Prinzipien von Lean auch anzuwenden.

Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Lean-Transformation

Um sich umfassend und dauerhaft auf die Lean Management-Philosophie umzustellen, sollten Unternehmen bestimmte Erfolgsfaktoren berücksichtigen.

• Langfristiges Engagement und strategische Ausrichtung
  Lean Management ist keine kurzfristige Lösung, sondern ein langfristiger Prozess. Unternehmen müssen eine klare Strategie entwickeln und sich langfristig auf kontinuierliche Verbesserungen einlassen.

• Integration von Lean in die Unternehmenskultur
  Lean Management muss in die Unternehmenskultur integriert werden, damit alle Mitarbeiter*innen die Prinzipien von Lean verinnerlichen und anwenden können.

• Mitarbeiterengagement und Schulung
  Das Engagement der Mitarbeitenden ist entscheidend für den Erfolg von Lean Management. Unternehmen sollten in Schulungen und coachende Begleitung investieren, um sicherzustellen, dass alle Teammitglieder und Führungskräfte die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse haben, um Lean-Prinzipien umzusetzen.

• Messung von Lean-Erfolgen und kontinuierliche Anpassung
  Erfolgsmessungen sind ein wichtiger Bestandteil von Lean Management. Unternehmen müssen regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen vornehmen, um sicherzustellen, dass die Prozesse kontinuierlich verbessert werden.

Kritik an Lean Management

Wie alle Denkprinzipien hat auch Lean Management durchaus Kritik hervorgerufen. Im Folgenden gehen wir auf die wichtigsten Punkte ein.

1. Mensch als Kostenfaktor statt Gestalter: Lean Management kann den Eindruck vermitteln, dass Mitarbeitende vor allem als Effizienzfaktor betrachtet werden. Wird der Fokus einseitig auf Verschlankung und Prozessoptimierung gelegt, geraten individuelle Bedürfnisse, Kreativität und Lernprozesse leicht in den Hintergrund. Daraus ergeben sich Demotivation, Verlust von Identifikation und Widerstand.

2. Gefahr von Überlastung & Dauerstress: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung und maximaler Effizienz führt in der Praxis manchmal zu Dauerbelastung, da Puffer und Redundanzen reduziert werden. Lean kann daher zu einem „Dauer-Kaizen“ ohne Atempause führen – mit erhöhtem Stresslevel, gerade in der Wissensarbeit.

3. Einseitige Fixierung auf Verschwendung: Nicht jede vermeintliche „Verschwendung“ ist tatsächlich schädlich. Pausen, Austausch, Weiterbildung oder Umwege im Denken können wertvoll sein. Lean denkt zu funktional und kann eine „notwendige Ineffizienz“ leicht übersehen.

4. Top-down-Implementierung ohne Beteiligung: In der Praxis werden Lean-Initiativen häufig von oben verordnet, ohne die betroffenen Teams einzubinden. Dadurch bleibt Lean ein Systemprojekt ohne echte Wirkung in der Arbeitskultur. Widerstand, Symbolpolitik und Scheitern von Lean-Programmen sind häufige Folgen.

5. Missverständnis „Lean = Sparprogramm“: Gerade in Krisenzeiten wird Lean oft als Vorwand für Personalabbau oder Budgetkürzungen genutzt. Der ursprüngliche Lean-Gedanke (Wert für den Kunden maximieren) wird dabei verdreht. Lean wird dabei instrumentalisiert und verliert seine positive Veränderungsenergie.

Fazit: Warum Lean Management entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg ist

Lean Management bietet Unternehmen eine leistungsstarke Management-Philosophie, um ihre Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und insbesondere den Kundennutzen zu maximieren. Teams können damit aktiv dazu beitragen, Prozesse schlanker zu gestalten und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen.

Mit den richtigen Tools, der Unterstützung des Managements und einem langfristigen Engagement für die Lean-Prinzipien können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern und sich langfristig erfolgreich am Markt behaupten. In einer zunehmend digitalisierten und globalisierten Welt bietet Lean Management die Möglichkeit, den Fokus auf die Bedürfnisse der Kunden zu legen und Verschwendungen zu vermeiden. Gleichzeitig ergibt sich die Herausforderung, bei aller Optimierung flexibel genug zu bleiben, um auf sich ändernde Anforderungen adäquat reagieren zu können.